企业战略管理第九章_企业一体化及企业集团教材教学课件.ppt

（二）横向型企业集团 也称财团型企业集 团，其核心是由3-5个大 型企业或企业集团组成， 每个核心企业有自己的分 公司，且互相持股，多元 化经营。这些财团规模庞 大、实力雄厚，但数量很 少，如美国有洛克菲勒、 杜邦、花旗银行等十大财 团。 银行 图 横向型企业集团 分公司 金融 机构 中心 企业 综合 商社 四、企业集团母子公司的关系 □ 在法律上是平等的，都是法人。 □ 不是行政上下级关系，而是股东与 企业的关系。 □ 母公司对子公司只能间接控制，不 能直接指挥。  ● 子公司对母公司的义务 □ 定期向母公司呈报董事会备忘录、财 务报表及管理报告书。 □ 定期提供投资贷款方面的计划，公司 投资须经母公司批准。 □ 子公司资金、利润的使用与提取要服 从母公司财务制度。 ● 企业集团的组织机构 企业集团的投资中心—母公司。是掌握投资决策权（如 投资方向、投资回收、投资规模、资金积累、利润分配）的 管理层次，评价业绩的指标是投资报酬率。 企业集团的利润中心—子公司。是指能同时控制生产和 销售，既要对成本负责又要对利润负责的管理层次。评价业 绩的指标是利润或销售利润率。 企业集团的成本中心—是指不考核基层单位的收入，只 考核其成本和费用的管理层次。成本中心分以下两种： 标准成本中心，是指公司内部的生产单位，如工厂、车 间、班组等，主要考核成本； 费用中心，是指公司的职能部门，主要考核费用。 【案例】 巨湖集团的战略重点转移 1987年的Z市饲料厂是一个只拥有1200万元固定资产和15万元流动资金的小型饲料生产企业，年销售收入不过300万元。谁也不曾想到，正是这样一个名不见经传的小厂，在风云变幻的市场经济大潮中，经过近八年的成长，到1995年底，已拥有资产总额35亿元，实现销售收入36亿元，年利润达到1800多万。和1987年相比，其资产规模扩大了30倍，销售收入扩大了100多倍，赫然成为今天的巨湖集团，并以饲料企业的身份成为H省这个鱼米之乡的龙头企业。 市场竞争，不进则退。从一个小型饲料厂发展成为今天的大型农产品加工企业，巨湖的发展不可谓不快。但中国也有句老话；“欲速则不达”，可见快还要取之有道。那么这其中的发展之“道”，恐怕只有巨湖集团总经理姚山心中最为清楚。可是，今天的姚总却有些举棋不定了。 突破与机遇 H省是农业大省，巨湖依托于此，可谓是占据了天时、地利、人和的优势。发展壮大后的巨湖在H省的地位日益重要，由此越发受到当地和省政府的厚爱。1996年，巨湖已成为H省十大重点扶植 龙头企业之一，省、市政府从资金、税收、兼并等方面均在政策上给予极大的支持，姚总经理很清楚这种支持对企业的发展是多么重要。 巨湖是由饲料起家，但是，发展到今天，巨湖又受到饲料行业的制约。饲料业是一个低成本的行业，科技含量小，资金投入不大，易上规模，行业进入壁垒低。在销售上，饲料属大进大出的大宗商品，运输成本是制约销售价格的重要因素。由此，饲料行业受区域限制较大，巨湖的发展很大程度依赖于养猪大省——H省也是情理之中的。换句话来说，巨湖的饲料依靠的是养猪业的发展。 近年来，由于人民生活水平提高，吃猪肉已不再是节假日打牙祭了，而是进入家家户户每天的食谱中。但是，养猪业作为一种自然经济存在于农村，毕竟还是不可避免地带有小农经济意识，受价格影响大，盲目性较强。价涨多养，价跌不养或少养，从而导致饲料需求的极大波动。为了解决这个问题，姚总借用了春都集团“公司加农户”的战略，农户用公司的饲料养猪，由公司负责猪的销售。这样可让农民放心养猪。这一战略施行了一段时间,颇有成效。但也出现了很多问题，如淡季猪如何处理等。公司面临着以前从未 有过的压力和风险。同时由于进入壁垒较低，越来越多的公司——包括国外著名大企业正大集团的加入，导致饲料行业竞争加剧，使得原本低利润的饲料行业更加少利。 巨湖所面临的种种困境使得集团这架飞速奔跑的大车正在慢慢减速。姚总知道：必须尽快控制住这一局面。看到巨湖身边的许多企业如火如荼地进行着兼并收购，实行跨行业竞争，多角化经营；姚总也觉得现今的市场对于巨湖来说是个机会。在由计划经济向市场经济的转变中，巨湖集团经过市场的磨炼，羽翼逐渐丰满，积累了一些 先进的技术和经营