[管理学]经理人的角色管理—案例篇.ppt

经理人的角色管理 ——案例篇 难点：当上级的“决定”不正确怎么办？ 如果上司错了，怎么办？ 下属的错位… … 《自然人行为检测表》 “自然人”与“职务人”的关系与处理 缘何“人际关系复杂”？ 案例讨论：“老板，第一客户” 一时难以判断对错 如何处理与老板的关系 “我不再抱怨” 讨论：大家认为：处理与上司的关系，最应把握？ 戒“错位” 善“换位” 多“补位”——遇困难 做“到位”——执行工作 不“越位”——汇报工作 避“让位”——努力学习 取信于老板—— 例：唐俊，1、出解决方案（中、日、英文）同步 2、“功夫”不到，不争官 总经理的角色分析 “直属”下属——无数 “直接”下属——5—6人 行政副总的角色分析 业务副总的角色分析 关注目标（轻重缓急）——解决影响最大的问题 （企业不可能没问题） 关注职责（协作）——制度 关注组织的有效性 向下错位——业务（技术）人员 调查管理人员的能力 上级的能力：2.87分/5分 学不到东西，能力提不高 许多领导只求保“官位” 对“加班”深悟痛觉 粗暴、无耐心 当众批评，觉工作不痛快 下属对上司的忠告 ?勇于承担责任 “军爱民，民拥军” 人在工作中是平等的 让我们试试吧！我们很高兴“被使唤” 不要事事躬亲，多与下属沟通，发挥所有人的力量 80%对管理不满 20%对上司能力不满 问题是怎样发生的？ 探讨：即使员工表现差，也不会带来任何负面后果吗？ 解决方案—— 提供“治理工具”给各级经理。 尽量让“资源/权利”不要全集中在“高层 现状—— 经理人，学生出身，力度不够 类似于“深圳人不打小偷“ 探讨：员工没做该做的事，却得到奖赏 例： 1、虽然经理老找我谈，也没少多少钱 2、会给更少，更轻松的工作 ——谈心太多，是在奖励他！ 错位原因 自己的能力/经历 公司的判断 向上错位 分 析 关心，是对的。但是把握不准，困难。 表 现 1、全国人民、中央、省里 2、公司、上司、老总 3、已做出决定、议论。有令不行 丑话一： “屁股”决定“脑袋” “定位” … …“观点” 案例：西门子、经理、3个晚上，好方案 Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大”?  后果：执行打折，1.0 0.8 0.6 黑格儿——“坏”比“没有”好 谁来判断？ 市场判断 案例证明 上司、概率较低 无法判断时，不能/无权判断上司的决定。 事前：在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见） 事中：坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了） 事后：发现与实际有问题，“正确地”提意见 怎样“正确地”提意见呢？ 注意事项： 关键是“组织原则”和“角色定位” 1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行” （否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题） 2、列举事实，案例、数据 3、勿做结论！让上司判断、决定 （否则：就是“角色错位”） 4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行” 案例： 某经理对讲师说：“HR部门是衙门” 这不是我的意思 对供应商：“财务部不给钱，我管不了” 分公司总经理对大家说：“……喝高了……” 总结： 在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合 谁定标准，跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇） 做 法： 1、罗列10条 2、摆在桌位 3、1－2月后，相互提醒、讨论 发牢骚； “会上”不说，“会下”乱说； 打小报告； 议人是非； 将不该说的，说出去，“泄密”； 怀疑决定的； 哥们义气（代替组织行为） 着装不职业； 在客户/供应商/… … 说“公司的不足”； 把情绪带到工作场合； 推卸责任； “装好人”； 在同事和下属面前，说上司的不是； 接听电话，未守B规则。 公司：提供条件，满足“自然人”需求 个人：努力修炼，遵守“公司”的需求，做合格的“职务人” 场合 对象 能“职务”能“自然” 发表志愿的时候，淋漓尽致 健全内部申诉，上泄渠道 最根本是“心态” “工作沟通”与“感情倾诉”的区分 “人际沟通”与组织沟通 “职务人” ≠ “植物人” 原因之一： “植物人”与“自然人” “组织沟通”与“人际沟通” ————混淆 例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈” 如何