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XX大学工商管理硕士（MBA）研究生作业纸 班　级 2010秋MBA 姓　　名 张玉华 学　号 10082 课　程 企业并购 任课教授 崔大生 成　绩 讲座心得7 我国企业并购的问题及对策 教师批阅 在失常竞争中适者生存、优胜劣汰是企业成长的基本规律。企业要想生存下 去，就必须不断发展壮大。一般有两条主要途径：一是企业的自我滚动式发展； 二是外部扩张式发展，即实施并购。当一家企业用其货币资本来购买比他自己直接投资兴建的成本更低时,购买企业就显得十分必要且经济可行。企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为,许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机,规避投资风险,化解企业债务,降低劳动力成本,扩张企业规模的目的。企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：并购能给企业带来规模经济效应这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应二是企业的经营规模效应。其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。 教师批阅 除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。我国企业在并购过程中一些普遍的失误，导致了并购价值无法实现，表现在：1、片面追求“做大做强”，而不注重企业核心竞争力的塑造把规模经济混同经济规模，导致规模不经济片面追求多角化经营，没有形成核心竞争优势以资本运营代替生产经营。忽略并购的财务风险，导致并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出，而盲目采取承债并购的方式，却忽略了其所带来的财务风险，使得企业的负债比率和财务费用高居不下，严重影响企业的经营业绩和投资者利益。忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益1、忽略并购整合成本对整合的重要性认识不够，将整合与企业的并购计划相脱离并购整合过程的执行失误，表现为：原有的结构惯性、变换冲突没有被充分分析和了解，抵触情绪严重，阻碍主要并购整合工作的进行；被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，导致客户、供应商被竞争对手抢走我国企业并购企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机。企业应该抓住当前中国经济稳定发展的大好机遇，摒弃实现投机性的收益并购的目的，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力，为企业长远价值增长奠定战略基础。强化企业的价值管理，为价值创造型并购提供管理环境。企业决策者应过有效的管理体系，明确企业的战略目标以及明确如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标。建立价值链分析体系，从而为企业的并购提供决策支持，避免并购的盲目性。确定企业并购目标要素，避免并购的盲目性。明确并购双方所能获取的关联以及价值链组织的合理性，为并购整合提供决策支持。实施有效措施防范和控制财务风险根据自身实力，谨慎选择并购目 教师批阅 标企业，减少由于决策失误而引发的财务风险。要采取有效措施防范并购中资金超支的风险。对目标企业的债权债务进行有效的管理和控制。此外，对于承债并购，并购方在并购中首先应对被并购方的债务人进行区分，对于那些到期能收回的债权，并购方积极承担，而对于那些已经成为呆账和坏账的债权，则不应承担，以避免到期无法收回债权的风险。实施有效的整合制定整合计划。整合的计划应该在整合真正开始以前就着手制订，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。组建负责整合管理的项目小组。整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。建议从以下几个具体方面入手：对顾客的态度；对员工的态度；管理风格；领导风格；奖励机制；组织结构。重视沟通。设计沟通方案时必须考虑4个