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海氏岗位价值评估 1、概述 海氏分析法又叫做“指导图-形态构成法” （Guide Chart-profile）海氏系统法是美国薪酬设计专家艾德华·海Edward Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知识水平与技能技巧、解决问题能力和承担职务的责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 2、逻辑关系 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入知识和技能来解决问题，完成应负的责任。 意义和特点 1、海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 2、这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。 3、对岗不对人 4、根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数，衡量不同岗位的价值和重要性，确定不同岗位工作对实现目标的重要性；和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？ 5、海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 海氏分析法“三维度” 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决问题 的能力 * 知识水平和技能技巧 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决问题 的能力 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 * 解决问题的能力 知识水平 技能技巧 承担 职务的责任 解决 问题 的 能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 思维环境 思维难度 * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。 知识水平 技能技巧 承担职务的责任 解决问题 的能力 行动的自由度 职务对结果形成所起作用 职务责任 海氏岗位价值评估系统 分值 分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 专业知识技能 管理技巧 人际关系技巧 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 思维环境 思维难度 量表一 量表二 量表三 五个不同权重比的选择 量表四 承担职务的责任 三因素权重分配 知识水平技能技巧 解决问题的能力 公式 海氏评估系统三维度 三维度 八因素 观念 荣辱 股权 维度一：知识水平和技能技巧 等级 说明 举例 A、基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。 复印机操作员 B、初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。 秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务水平 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。 调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。 HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家 专业知识技能评分等级说明 评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。 观念 荣辱 股权 维度一：知识水平和技能技巧 等级 说明 职位 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 会计、分析员、一线督导和经理、业务员 B、相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 主任、执行经理 C、多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 助理副总、副总、事业部经理 D、广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。 中型组织CEO、大