[管理学]03第三章外部环境分析.pptVIP

本章主要内容 §1. 总体环境 §2. 行业环境 §3. 运营环境 何谓环境 §1. 总体环境分析 §２. 行业环境分析 对处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。 行业环境分析研究的主要问题： 什么因素影响了行业的获利潜力？ 企业应在行业中找到什么样的位置，才能影响这些因素，并成功防御这些因素带来的影响？ 行业面临的主要问题是什么？ 一、何谓行业 行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。 如何界定行业？ 定位于行业分工 定位于行业在工业生产总过程中的位置 生产工业最终产品的行业 生产各种工作母机的行业 生产胚料、零部件、元器件的行业 生产原料、动力的行业 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） 劳动密集型行业 资金密集型行业 技术密集型行业 定位于行业内部的企业数量结构 二、行业演变 行业生命周期理论 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业 行业演变的三大趋势： 行业兴衰更替加速化 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等） 行业高度分化与整合趋势 迈克尔·波特对于管理理论的贡献 迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 三、行业竞争力量模型 美国学者迈克尔?波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由五种力量决定的（20世纪70年代末）。 五种力分析模型 现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 替代用品的威胁 购买者的议价能力 供应者的议价能力 1.现有企业间的竞争 战略群组 Strategic Group （P55） 以一定标志将企业划分为若干群（战略群），以处于同一战略群中的企业为竞争对手。 强调相似的战略维度并采用相似战略的一组企业。 战略群组的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。 战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。 2.潜在入侵者的威胁 3.供应商的议价能力 4.买方的议价能力 5.替代品的影响 五种力模型的理论假设 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。 五种力量会导致何种结果？ 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失 强大的购买者将为自己争得价值 替代品为产品的价格确定最高价格极限 强大的供应商将为自己争得价值 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失 对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。 运用五力模型分析企业市场 行业竞争的五种力量 有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主 谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现 为潜在的进入者制造障碍 抓住五种力量中的关键的力量 技能描述 形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策 如何明确企业市场的替代品？ 替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 如何控制企业的供应商和购买者？ 如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者 如何赢得购买者？ 让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者 如何分析同行业的竞争对手？ 研究竞争