[管理学]咨询业巨头-麦肯锡企业管理.pptVIP

2004-5-24 咨询业巨头--麦肯锡 咨询业巨头 麦 肯 锡 Contents 1，麦肯锡公司简介 2，麦肯锡人才制度 3，麦肯锡成功解析 4，麦肯锡在中国 第 一 部 分 麦肯锡公司简介 麦 肯 锡 其 人 麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。 ————20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。 公司发展历程 公 司 概 况 历经七十余载的发展，麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司，在41个国家拥有80家分公司，近9000名员工。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。 　　 麦肯锡公司专业为企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务。麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发，将发展战略与实际情况有机结合，制定建议方案，协助客户实施，从而成功地提高经营绩效。 　　 公 司 价 值 观 让我们的最优秀的人才都明确我们的最终目标是，我们可以把公司经营的更好！ ——Marvin Bower 我们的目标 帮助客户在经营业绩上取得显著、持久和实质的提高， 建立一个能够吸引、培养、激励和保留优秀人才的精英公司。 第 二 部 分 麦肯锡人才制度 职 位 市场分析员(一般是本科毕业生) 咨询顾问(初进公司的MBA、硕士或博士)、项目经理(包括资深咨询顾问) 副董事(相当于正在培训中的董事合伙人)，直到董事合伙人 中国的30个顾问中，其中10%是博士，60%是MBA，10%是博士加MBA，剩下的20%是其它硕士学位和普通本科。 麦肯锡是全球公认的在人力资源开发培养方面做得最优秀的公司之一。 在《财富》杂志每年公布的全球领先的商学院MBA学生毕业后最想去工作的公司的调查结果中，麦肯锡连续八年排名第一。 每一个麦肯锡人都为在这样的公司中工作感到骄傲。 人 才 战 略 “Up Or Out”(不晋则退) 麦肯锡的管理是全球一体化的合伙人制度，麦肯锡全球只有一个利润中心，这最大限度地促进了全球范围的合作。 仍会有人因为各种原因离开公司，但麦肯锡从不把离开的人看作失败者，反而会为他们提供帮助，离开被称作“毕业”。 麦肯锡每个人都重视对人才的培养。麦肯锡每年在培训上投入巨资 麦肯锡择才标准 你得很聪明，是真的聪明。具体来说，表现在你的领悟力和学习能力上。比如说，你打交道的大多是CEO，他们是他们的专家，有20年的行业经历。 你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作15-16个小时，频频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。 你得有野心，有干劲。麦肯锡是群贤毕至的地方，哪敢稍有懈怠。 面 试 Case Analysis 案例分析 要把成绩学好。不光是为了那个ＧＰＡ，你在商学院学到的东西，永远是有用的。 第二，参加课外活动，不一定非要参加学生会，只要是你喜欢的，并且能作出成绩来的就行。 第三，学好英语，无论是口语还是阅读和逻辑。（Gmat逻辑）　　 第四，简历写得要漂亮，要有亮点，你把简历交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。 第 三 部 分 麦肯锡的成功解析 自我挑战的意识（工作理念和企业文化） 十年危机自省出成果 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境 消极等待经济恢复不如积极采取主动 精锐咨询专家的专门委员会——提高自身业务水平，从客户身上学习更多经验——业务水平和范围的转向 不是跟随者，而是领导者 资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力 麦肯锡总裁留下的最宝贵财富 卓越的咨询队伍 麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。 　　——中国总裁吴亦兵 哪里有人 什么样的人——猎头公司 人肯不肯来 完善的学习机制，建立学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。 知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实