[管理学]新全面预算管理与实务操作.ppt

新全面预算管理实务与操作 交流内容 第一部分 全面预算管理的新视角 二、全面预算管理成功的要素 三、全面预算管理循环 四、全面预算管理的“六大”基本要求 全面预算管理的“六大”基本要求 与现实相适应 对企业现状的分析和判断 设定的预算目标 消极和冒进 可持续发展 切实可行 不可满打满算 留有适当余地 全面预算管理的“六大”基本要求 全面预算管理的“六大”基本要求 突出重点 紧盯重点领域 与战略目标的结合 资金流量大的业务和项目 显著提高企业效益和效率的业务和项目 应用重要性原则 重要事项编制详细预算 次要事项运用概率统计等方法简化预算 全面预算管理的“六大”基本要求 奖罚挂钩 凡是与奖罚不挂钩的预算 凡是与薪酬不挂钩的预算 有了“胡萝卜”和“大棒” 没有“胡萝卜”和“大棒” 全面预算管理的“六大”基本要求 第二部分 预算管理组织体系搭建 全面预算管理之“将” 全面预算组织的设置 预算管理委员会 企业常设机构，权威机构 类似于“参谋长联席会议” 完成重要的组织、核准工作 至少每季度召开一次会议 预算委员会的意义 二、预算管理委员会人员任职 三、各级职责 练习：连连看 理解公司战略目标和本部门职责 拟订预算目标和预算政策 拟订每年预算的编制方案 制定预算管理的具体措施和办法 按公司目标确定本部门预算 主动与其他部门沟通和进行高效配合 提供相关历史数据 编制本部门工作计划 审定、签发预算管理制度 提供税法、金融和会计政策 练习：连连看 制定本部门预算 指导员工制定与预算有清晰联系的个人计划 批准和提交公司预算方案 拟定各种预算表格和填报要求 定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估 审查、汇总、上报、报告预算 批准和下达年度预算 跟踪监督财务预算的执行情况 定期组织召开预算工作会议 审批调整预算 练习：连连看(续) 及时反映部门预算执行中的问题，以便进行调整 按预算指标支付各项资金 对预算执行中的例外事项进行调整和审批 修正、调整在预算执行中的偏差 组织进行预算考核 定期进行预算执行情况分析 配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核 按时编制和报送各种预算报告及说明 第三部分 全面预算的编制技巧 编制技巧 预算管理的生命周期模式 1.以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够 2.以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=收入-成本费用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润 3.以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标 思路：成本费用=收入-利润 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质 4.以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式 5.以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量+… 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行为 编制技巧 1.静态预算（SBB） 静态预算（Static Based Budgeting)又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业 2. 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之