[管理学]管理学：8组织中的职权配置.pptVIP

第1节 权力、职权与指挥链 权力的概念：指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。 问题：汽车的4大部分，发动机的2大机构和5大系统 一、权力的类型 1.制度权 2.专长权或专家权 3.个人影响权 4.强制权 5.奖赏权 二、指挥链 （一）指挥链的定义：从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。 （二）指挥链的存在的两个原则： 1.统一指挥 2.连续分级 第2节 授权 一、授权的概念与过程 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。包括以下几个过程： 1.将任务委派给接收授权的下属，并明确应当取得的成果。 2.将完成任务所必需的职权授予下属； 3.要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 二、组织中的职权分裂 当解决一个问题或作出一项决策需要汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 如城市中老大难问题的解决通常用联合办公的形式。 三、有效授权的态度 （一）要有善于接受不同意见的态度 （二）要有放手的态度 （三）要有允许别人犯错误的态度 （四）要善于信任下级 （五）要善于适度控制 第3节 组织成员的活性化 一、活性化的概念的含义 活性化—empowerment 授权 活性化是员工参与的一种高级形式，它一位这一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己的行动的后果，以及企业的成功又有着高度的责任感。 二、活性化组织中的管理者 管理者的责任是服务：管理者是要营造使人成长的环境，而不是去控制他们。 管理者的作用： 1. 使员工都明确组织的使命、愿景和价值观。 2. 管理者必须对组织以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。 三、活性化组织的特征 （一）对顾客的强烈关注 （二）具有明确的方向和原则 （三）不懈追求持续改进和创新 （四）普通员工与管理者分享领导权 （五）具有许多普遍性的支持系统 四、实现人员活性化的途径 （一）营造促进活性化的文化 （二）组织职位的成功设计 （三）选拔适合活性化的员工 （四）对员工进行持续的培训和教育 （五）建立促进活性化的考核评价制度 第4节 集权和分权 分权化也叫职权的分散，指的是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。（只有适合的才是最好的） 衡量集权和分权的标志 决策的数目，基层决策的数目越多，其分权的程度越高。反之，上级决策的数目越多，分权的程度越低。 决策的重要性及影响面，基层决策的重要性及影响面越大，分权程度越高。 集权制的特点 经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限，上级对下级的控制较多。 分权制的特点 中下层有较多的决策权限，上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限，在同一规划下可独立经营，实行独立核算有一定的财务支配权。 影响集权和分权的因素 1.决策的重要性 2.高层主管对一致性方针政策的偏好 3.组织的规模 4.组织的历史 5.最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7.控制手段 8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度 10.外界环境的影响 第5节 职权的分化---直线与参谋 一、直线职权与参谋职权 直线职权：指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。 参谋职权：管理者在进行决策时，必需依靠各个领域的专业人员或专家来出主意，想办法，提供咨询和建议。 二者的区别：直线职权是一种决策权力，或指挥和命令的权力； 参谋职权仅限于提供咨询和建议。 二、职能职权 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。 职能职权的应用只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题，必需避免职能职权的过度和滥用。 三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 （一）三种人员之间的关系 直线意味着作出决策，发布命令并付诸实施；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力；职能职权是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，但不能包揽直线的一切权力。 三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系 （二）注意发挥参谋人员的作用 1.理解直线和参谋的关系（7种，具体见165页 表8-1） （1）咨询 （2）按照要求提供服务 （3）根据既定计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。 （4）为直线提供必要的常规辅助性服务； （5）中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导，而不能下达命令。 （6）部门主管和来自参谋单位人员之间的关系 （7）经理与顾问或