[经管营销]生产现场的持续改善.ppt

价值流程导向图 她不是: 只在画图表而已. 光知道要改善但却企盼结果会自动到来. 只有精益专员在负责所有的改善. 以为成立专责团队就完全依靠其成事. 价值流推广过程的四大步骤 回归法制生产 实现流动 满足不同客户 减少个体损失 第六讲、小组改进活动，推动JIT生产 改进的5大主要思想 注重生产工程中的主人公 改进活动的11个工作步骤 推行PDCA循环的7个步骤 开展小组活动案例 推动改善的精彩论语集 将改善进行到底 1、改进的主要思想 任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者 2、注重生产工程中的主人公 3、小组改进活动的工作步骤 小组活动的准备 ：确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由主持者负责。 小组活动的引言：主持者向小组成员说明小组改进的含义、目的和具体工作方法，并激发全体成员。 现场流程考察：不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题 对流程进行定量分析：对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。 收集流程中的浪费现象：了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来 3、小组改进活动的工作步骤 提出改进意见和方案： 确定解决方案 制订措施表 实施措施 汇报成果 跟踪措施实施情况 4、推行PDCA循环的7个步骤 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的 在哪里执行措施 由谁来执行 何时开始和完成 如何执行 D 5、按制定的计划认真执行 C 6、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题 改进活动案例 1 1.追问“五个为什么” 1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备件解决故障， 2)问题分析： 设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。改进小组对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下： 为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘 确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的 . 3)改进措施：每半个月清扫一次滤网 4)改进成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%. 改进活动案例 2 2.追求“零缺陷” 1)改进前：加工工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备故障和零件报废 2)问题分析：存放工件的料箱不规范，摆放随意，操作人员加工前必须先判断方向，但因每个工件总加工时间仅32秒，判断失误率高，统计结果表明：该工件班产720个，两班制月产量33,000个，因插入错误造成的零件报废平均9个/班，工件毛坯单价8.65元，年损失材料费39,000元 */211 改进活动案例2 断根原理----断绝问题发生的根源 3)改进措施：在机床心轴上安装一块挡板，起到防失误装置的作用，使工件不能以错误的方向插入，从而使操作人员及时发现问题， 4)改进成果：产品插错率为0，合格率提高13%，设备故障率下降25%。 精益生产精彩言论集锦 只有想不到的事情，没有办不到的事情 最高境界的管理就是没有管理 人的不满情绪来自于比较 精益生产推行是要将自己置死地而后生 人有无限创造力-----将人逼急了无退路就能充分发挥潜能 生产线停止不是目的，而是手段，停止是为了解决问题。大野耐一说：一条不会停止的生产线是不赚钱的生产线 对问题反映的速度体现了企业管理水平 人到世界上不是改造世界，而是改造自己 供应商不能及时给我们供货，我们有什么责任？—首先寻找自己的问题。 科学技术不是越高越好，而是越简单越好 库存满足需要：与库存的数量无关，与库存的精度有关 * 黄国成：盈利系列课程——盈利决策 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 4、寻找浪费的方法—法 工艺标准合理吗？ 工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗？ 此方法能保