[经管营销]美国铝业 实用解决问题 Practise Problem solving _Ch PPT 培训资料.pptVIP

实用解决问题 课程目的 日 程 表 三类问题 - 无标准 - 偏离标准 - 标准不合理 标准是稳定生产的基础 在实践中学习 把学到的东西标准化 发现问题本身没有任何价值，除非人们： 承认它的存在 理解其影响 不推卸责任 解决问题 问题识别不够具体 兴师问罪而非寻找原因 解决措施过度 不愿别人参与并提出问题 匆忙中急于下结论 完整的解决问题流程 发现问题：问题陈述 问题陈述举例 从上午10点起3车间的A原材料供应完全中断。已停工待料2小时。 孩子从前天开始每天怎么都不肯去幼儿园了。我已连续3天上班迟到。 我的车从本季度开始百公里耗油猛增了20%。每月多支出XX元。 我周一到周五一进办公室就头疼（轻微）。工作效率低下。 发现问题后的第一反应：汇报 采取紧急措施 严重问题 问题点（POC） “问题点”就是问题的主体、最早出现的时间、地点以及程度 “问题点”是分析原因的切入点 避免指责，保持客观 着眼于流程，对事不对人 找出“问题点” 明确直接原因 找到“问题点”能帮助我们确定问题的直接原因。 直接原因是问题的第一层、也很可能是最表面一层。 是其他不明显的原因导致了直接原因，因此直接原因能提供很有用的信息。 直接原因与根源原因 根源原因分析工具 鱼骨图 五个Why 鱼骨图 五个Why 月底报告经常迟交2-3天。 验证根源原因 三种类型的解决方案 暂时性措施 适应性措施 纠正性措施 解决方案的筛选 实施解决方案 标准的更新 日 程 表 严重问题的处理 严重事故定义：1。停机（以各部门的时间为准）2。重复问题3。批量质量事故4。管理层认定 发问题汇报表。这个表格只是草稿，还有待于大家实践后给与改进 紧急措施只是对问题的初步处理。如果要彻底解决问题，必须对问题进行进一步分析。 分析从搜集信息开始。 举例问题点的时间和空间距离越近，越容易找到问题点。 尽量以最快的速度，尽量接近发生问题的地点，寻找问题点 寻找问题点的四要素 POC：point of cause 黑线的卷子，AB 钱包掉了。警察问：你最后一次看到钱包是什么时候？ 钉子是造成轮胎漏气的直接原因，但路面为什么有钉子呢？这才是根源原因。 拿破仑 ?为什么？ ? ?采购部的数据经常延误。 ?为什么？ ?采购部必须等供货商提供月交易额，而供应商每个月上报时间都不同。 ?为什么？ ? ?供应商要与不同的采购单位打交道，这些单位的安排和流程各不相同。 ?为什么？ ? ?采购部没有给供货商规定每月上报交易额的固定政策。 ?为什么？ ? ?以往没有人发现这个层面的原因，或觉得解决起来太麻烦。 假如去除了这个原因，问题是否就将彻底解决？ 目前找到的根源原因能否解释我们已了解到的情况（Who/What; When; Where; How)？ 实地勘察：推断出的根源原因是否存在？ 5 方案实施、衡量与更新标准 解决方案的筛选 ? + = 正面影响 0 = 无影响 - = 负面影响 候选方案 环/健/安 成本 质量 时间 1. + - + - 2. 0 0 + + 3. + + + + 环/健/安 质量 时间 成本 方案实施计划：步骤、时间、责任人 与相关人员沟通实施事宜 方案的记录 培训相关人员 方案效果的跟踪衡量 该方案是否有可能用于防范其他类似问题的发生 更新所有与解决方案有关的标准（SOP） 这样才能保证新流程的稳定，并使组织通过解决问题不断学习进步 所有相关人员（所有生产班组）都要进行新SOP的培训 有关交流沟通、标准化和培训应由主管负责 + 偏差 标准 变化 实际表现 - 偏差 实际表现 问题的定义及解决问题的流程 发现问题与采取紧急措施 找出“问题点” 挖掘根源原因 方案的实施、衡量与标准的更新 3 点有趣的； 2 点有帮助的； 1 点明天就用的。 请根据你自己的理解，用自己的语言说说：什么是问题？（收集部分学员答案） 问题发现得越早，解决问题就越主动，解决的难度通常也越低 人人都在解决问题，人人都有自己解决问题的方法。但我们有没有用最简便、最安全、最经济的方法去分析和解决问题呢？这也许是今天你最主要的收获。证实以往你做得对的地方，弥补疏漏的地方。 在ALCOA，当你发现和面对一个问题的时候，不需要一个人去单打独斗，你要学会利用“帮助链”。 今天的课程将包括5个部分。 首先，我们要明确到底什么是“问题”，以及解决问题应该经过的步骤和流程 ALCOA的ABS系统要求我们发现问题后应如何处理？ 对问题进行分析（3，4） 解决方案的实施，实施效果的衡量，新标准的制定 问题就是在一个流程中实际的结果偏离了我们预期的结果或既定标准（SOP） 偏离的原因是在流程中发生了某个变化 偏离可以是正偏离，也可以是负偏离。我