3M中国区CEO余俊雄：Who is 3M？.doc

　　张昊 　　余俊雄(3M大中华地区总裁、中国区CEO)似乎并不满意，他曾说要推动3M的品牌建设。“这是我以前犯的一个错误，我本来以为我们不需要。”虽然也的确有了很大的改观，据Inter　Brand的调查结果显示，3M的品牌认知度比去年上升了8名，排在第77位，但这显然还没有达到余俊雄的预期。 　　――三米之内一定会有3M的产品！ 　　――酷！那么请问它们在哪儿呢？ 　　和这个相关的问题，余俊雄已经回答了无数遍。他当然希望能用一种更平易近人的方式去阐述这家公司的品牌内涵，但这的确不是一件容易的事，但凡从产品的维度去理解它，都会陷入一种难以名状的“困境”。 　　道理再简单不过，它每16个小时就会有一个新产品诞生，历史上已经有了6万多种商用化的产品。最关键的是，它大部分的产品诸如光学增亮膜等，都是纯粹的工业用品。即便是像报事贴、胶带这样用户能看到的产品，也会因为太过于“名词化(如胶带就是一个品类，3M和其他品牌的产品并无太大区别)”而难以找到合适的品牌切入点。 　　于是，当图林在今年2月接任3M全球CEO的第一天，就迫不及待地公布了“以科技举百业，以产品兴万家，以创新利个人”的愿景。他非常渴望给他的客户讲清楚3M的特别之处，但说实在话，这串硬邦邦的Sologn并不比杜邦的“创造科学奇迹”容易理解到哪儿去。 　　3M正在面对一个大众消费的时代，这甚至会让它蜕变成另一个“3M”(未来消费品业务的比例肯定会提升)。仅用工业时代的那种技术和创新显然已经越来越无法概括当下的商业逻辑，包括图林和余俊雄在内的3M高管们，面对的第一个课题便是：Who　is　3M？ 　　反商业逻辑 　　而这的确太难了，严格意义上讲，3M是“反商业”的，因为你实在难以找到一个常规的商业模型可以把它完全装进去。 　　通用电气？它们虽然都在做着多元化的生意，但3M的业务跨度显然更大。杜邦？没错，它们也许更接近，都属于材料公司，但诸如N95口罩、车膜这样的日用品并不是杜邦擅长的。博世？也许它们的品牌战略更像，核心的企业级业务在“消费”着日用品市场上的品牌资源，但它们的产品却完全不搭界。 　　我们能看到的是这一堆有些“凌乱”的产品(由47个技术平台之间的不同组合产生)，却在有序地构筑着它的业务版图，这实在是一种奇妙的商业模式。管理和创新在这家公司，似乎并没有一个平衡点，或者说按照商学院教科书里所写的那样，这种极端的管理学并没有多少借鉴的意义，因为不可能存在比它还要复杂的公司。 　　但其实我们也许正在错过一种更有生命力的商业逻辑，在商业节奏越来越快，品牌、渠道等商业资源越来越稀缺的当下，如何有效率地利用自身资源去满足用户的需求？在这一点上，毫不夸张地讲，并没有多少公司比3M做得更好。 　　虽然市场细分的趋势显而易见，但无数的例子还是在传达着一个观点：你需要不断地做减法，摒弃“瘦狗”，对“现金奶牛”有足够的危机感，然后把最优质的资源集中在你的“金牛”上。 　　联合利华把旗下的原本几百种商品缩减到几十种；IBM为此卖掉当时还在盈利的PC业务；而索尼正在把自己庞大的业务线缩减到三个领域里…… 　　3M却一直在非常积极地，且有效率地做着加法，这看上去有些匪夷所思。他们甚至如宗教般地迷恋着“新产品活力指数”，也就是指在每年的销售额中，来自过去五年开发的新产品所占的比例，这常常被用来衡量一个公司的创新速度和水平。 　　尽管前任CEO麦克奈特的业绩非常亮眼：3M的利润率年均增长达到了22%，4年时间里公司的股价累计涨幅高达53%，但他大力推行的“六西格玛”管理模式把新产品活力指数从三分之一降到了四分之一，却让他备受质疑。 　　但创新终归是这家公司的生命线。它不得不更主动，因为如今80%的产品和服务都来自于市场和客户的反馈。这不像最初，几个天才工程师和几个创新的产品就足以成就它。这些细小的业务正在由点及面地形成一套完整的解决方案，如果失去了持续的创新力，可想而知，之前的业务会因为缺乏足够的后续支持，而被更廉价的服务迅速地代替。“因此，我们要跟客户‘黏’在一起，几千名技术人员分布在世界各地，他们与客户一起工作，他们非常善于找出客户的问题在哪里。”余俊雄称。“这甚至都不够，我们还要去了解客户的客户，因为他们正在给我们的客户出难题。”3M大陆及香港工业及运输产品事业部资深副总裁徐继伟说的并不夸张，这场战争已经烧到了整条价值链。 　　方法论 　　这是一种反向推力，市场的快速变化时刻考验着3M对资源的管控，极其残酷。举一个简单的例子，全国每天都有几千名销售人员在申请样品，而几乎每个人的需求都不同，后台该如何最快地响应这些需求？当然这已经是一个非常繁杂的过程了，而这只是3M的全部流程里一个非常不起眼的环节。 　　在3M内部，关于资源优先级的调整几乎是实时动态的。“资源不可能无限放大到所有的平台上去，尤其