多元化企业集团管理控制体系的整合观.pdf

多元化企业集团管理控制 体系的整合观 ) ) ) 基于华润集团6S的案例分析 = , 6S, 6S、、、 、, 。 = 管理控制系统 (MCS) 越来越成为管理会计的代名词。管理控制系统是指一种管理过程中所形成的 权责结构, 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。现行理论研究主要关注单 一公司的MCS, 集团企业MCS较少涉及。集团企业由单一企业演变而来, 但在其演变过程中, 如何设计 并有效实施其MCS, 却有着不同的设计思想和理论基础, 这是选题初衷其一; 其二是组织结构与管理控 制体系的设计, 如何反映集团组织的内部因素和环境现实, 并形成适应性的有效结构体系, 人们尚不得而 知。本文的问题主要针对上述两点而展开。 本文采用单一案例分析方法, 关注我国大型央企华润集团首创并运行多年的 6S管理体系。为了构造 完整、可靠的资料证据链, 按照 Yin ( 2004) 的证据能够相互印证的要求, 本案例多渠道收集资料: 查阅 的公开资料包括华润公司网站、公司年度报告公开的专业刊物对华润 6S体系的报道; 一直订阅华润集团 内部刊物 5华润6; 近年与华润集团财务总监、财务部、人力资源部等 6S工作组成员、集团下属部分利 润中心总经理的多次访谈与沟通。以上这些多渠道的资料来源, 相互补充与验证, 使得本案例研究的资料 具有很强的充分性和可靠性。 我们认为 6S体系不仅是华润集团自身重塑组织结构、推进战略执行力的管理控制系统, 更重要的是 为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启示、制度创新与中国式范例。 、: 理论上认为, 在讨论企业组织结构与管理控制体系的决定变量时主要有两种分析思路。 1. 战略主导观 钱德勒首次明确了战略选择对组织结构的重要性。通过对美国公司从U 型到M 型结构演变分析, 他 认为在企业初具规模开始向新产品、新市场扩张并启动新战略之后, 企业整个生产流程以及高层经理所作 决策的多样性、复杂性将日益增加, 在这种情况下, / 战略决定结构, 结构跟随战略0。这一结论对后人 53 的影响很大, 它极大地影响着人们对不同战略下的组织、管理控制体系的设计思路。如罗伯特N. 安东尼 等在 5管理控制系统6 一书中明确指出, 不同战略安排与公司组织结构、管理控制体系之间存在着对应 关系, 并认为 / 对于无关多样化经营集团而言, 每一个集团都是由相对自主的营业部门组成的, 由于营 业业务的广泛性和多样性, 集团的高层管理者将集中于组合管理 (即选择所从事的商业和分配给不同业 务部门资金) 和授权给业务部门的总经理进行产品市场战略的开发0, / 无关多样化经营的高层管理者的 专长在于财务管理方面0。 2. 信息支持观 与传统的分析思路不同, 当代西方管理学家在讨论组织设计及其效率问题时, 大多围绕信息这一概念 的核心内涵) ) ) 信息成本来展开。Radner认为, 在不考虑其他因素的情况下, 企业内部结构设计主要由 内部信息处理效率而定。一般而言, 企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本, 以及由于信息不 畅或拖延而带来的机会成本。由于企业组织的信息成本很高, 因此组织设计的原则就是进行成本比较, 以 此择优而定。Jensen和M ec ling 则是从信息成本与代理成本之间的权衡得出了组织设计与控制的模型, 即: 将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的主体是效率的前提, 但另一方面, 如果经理将决策权进 行分割, 以使具体决策中的决策责任与可利用知识相对应, 无疑又会引发所谓的 / 代理成本0¹; 因此, 组织设计必须考虑集权与分权之间的界限。 不难看出, / 结构跟随战略0 的观点对组织结构与控制系统设计具有重要影响, 但是这种将战略视为 º 决定组织结构的惟一变量的想法, 过于简化、过于机械化。以组织决策权 为例, 这一思想认为, 单一行 业组织