企业管理感言.doc

管理咨询 FD-2010-0914 管理感悟 PAGE \* MERGEFORMAT 6 企业管理感言 任何一个企业的发展都会经历高潮与低谷，一般来说，除行业面临的机遇会带来发展的高潮以外，其它只能靠变革与企业自身的修炼和学习积累。尤其是企业发展来到低谷时，更需要变革。企业欣欣向荣的时候，企业主多半考虑的是发展的问题，而不会考虑生存的问题。这是一种企业家的通病。其实企业发展的任何一个时期都面临两个方面的课题，一是生存，二是发展。其实这两者矛盾中统一，没有危机意识或目光短浅的企业主往往只会研究其中一方面的课题。 企业发展到成熟期后，是企业主最不容易把握的时候，即想大权一把抓，又感觉力不从心，这种心态如果长期占据主流，企业的发展将面临迟早崩溃的危险。危急关头不少企业主选择了招贤纳士，高薪挖角等手段。但企业发展到成熟期时，根深蒂固的企业文化让外来人员很难适应，如果此时企业主没有及时的跟进与补救，聘请的人员极容易流失。即便新进人员留下来了，由于对企业的认识与了解需要一个过程，管理改革的成效并不能立竿见影，企业主此时通常失去耐心而降低对新引进人员的信任。使好不容易建立起来的改革信心在一次又一次的人员流动中消磨掉。最终的结果当然是改革不了了之，企业以前建立起来的优势资源逐渐被其它企业的发展抵消或蚕食，以前的管理模式逐步变成一种束缚和制约企业发展的绊脚石，企业当然就会慢慢走向败亡。 企业的竞争力由品牌价值、技术创新、销售策略、人才咨询、资金、经营成本等构成，其中真正起决定作用的其实只有经营成本，无论何等价位的产品都有对应的市场空间，最终决定企业经营利润的只有经营成本。当然，经营成本包括的内容非常广泛，大到原材料采购、员工工资、税收等，小到能耗、福利、广告、公关等。谁能在成本战中争得先机，谁就将把握市场竞争的主动。 生产活动是制造型企业的成本中心，因此生产成本的控制也成为公司降低经营成本的先锋与矛头。物能耗用、人工成本、设备采购与维修等都是生产成本控制的对象。生产成本的控制除了提高生产效率，改进生产工艺外别无它图。劳动者技能水平的提升与设备改进毕竟有其限度，工艺方面的改进也有止境。生产实现规范化管理以后，成本的控制多在维持其已有成果，而实质性的成本改善对策将实现转移。此阶段将对设备维护、能耗、组织架构等方面进行改进。 大多数企业为了增强公司的管理水平或建立优势竞争力，会大量聘请高级管理人才或高薪挖角，特别是企业发展到一定阶段以后组织架构越来越庞大，分工越来越细，以前一个人就能做好的事，现在需要两三个人来做。其实企业发展到成熟阶段以后增加管理费用成本是很正常的事，但这并不意味着无节制的以增加人员来完成细化的分工。完全可以通过正常的职责划分，以每项工作需要花费的时间来测算人员的配置需求，从而完成岗位的定编、定员。 当然，管理成本的控制并非裁人，而是要求配置的人员力求精简，每个岗位的劳动负荷满而合理。 除了经营成本的改善以外，不少企业在稳固市场地位的同时加强了自身内功的修炼，其中最显著的特点就是管理的变革。但多数企业主并没有系统完整的变革思路，都是任其自然、随波逐流。 企业在经历发展的高峰以后都面临一个瓶颈问题，那就是企业主自身的管理能力及素养已跟不上企业的发展步伐，与企业一起成长起来的管理人员在能力及素质上也面临极大的考验。此时，企业将面临两种选择，一是保持现状，二是继续发展。多数企业虽然没有承认自己选择了保持现状，但从实际的经营状况来看，企业只是在努力的维持。这种企业最终必将被淘汰。适者生存，逆水行舟不进则退。 选择继续发展的企业多数通过招贤纳士，广聘人才来提升企业的管理素养，规范企业的经营模式，但所招聘的人员多数由于水土不服或受排挤，最终选择了离开。另一方面，由于企业主目光短浅，只重眼前利益，在管理变革还没有真正完成的时候就丧失信心，没有给予管理者足够的适应与调整期。随着管理人员的流失，改革最终不了了之。即使留下来的管理人员也不一定能修成正果。 现代企业制度的基本特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于私营企业主来说产权清晰与政企分开那是理所当然的，但要做到其它两方面却委实太难。特别是对于一个没有真正经历过现代企业管理熏陶的企业主来说，带着企业从无到有，从小到大，把企业当成自己孩子，要让其做到权责明确、管理科学真的很难。要将企业的变革推向深入和彻底，首先要改变的就是企业主自己的观念和心态。要做到善于放权，知人善用，用人不疑。企业的变革方能起到真正的成效。 现代企业制度的主要内容之一就是有明确的盈利目标。因此现代企业管理改革极其重要的一点，也可以说是最可能成功的关键点在于引进一种绩效管理机制。综观现在不少的中小型企业，都没有明确的战略目标及中长期规划，由于缺少目标，管理的分工与奖罚当然就谈不上对应与公平。而分配原则是