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導言 績效管理：協助主管確認員工行為及「產出」，對組織達成目標的「具體貢獻度」的一套程序。 績效管理階段流程須含： 確認影響組織績效的核心任務為何 確認它們是否發生 資訊完整的績效回饋，以協助員工達成目標 績效管理流程 傳統績效評估方式 vs. 現代績效評估方式 績效評估：針對員工專業領域表現所為評量。 績效評估機制應包含： 定義績效 評估績效 績效回饋 利用前述改革後的績效管理方法，績效管理將使組織成員更專注於達成組織目標。 常見績效評估問題與解決之道 績效管理階段流程圖 績效管理目的 績效管理的三大目的： 策略性目標：協助組織達成商業目標。 行政性目標：員工績效資訊可作為組織決定員工薪資、福利、獎懲、是否續聘、是否增員等行政決策的基礎。 發展性目標：作為未來發展員工知識及技術的重要參考。 有效績效評估基準 績效評估法 比較 簡單排序法 交替排序法 強制分配法 配對比較法 個別評等 特質評等 圖示評等量表 綜合標準量表 績效評量的基本方法 績效評估資訊來源 績效評估偏誤 類我偏誤：評等者傾向給跟自己愈像的人愈正面的評價。 比較偏誤：藉由和員工同事績效的比較，而不和標準比較所造成的錯誤。 過寬、過嚴或趨中傾向 無法依據評等結果，區別個別員工績效表現的差異；使組織極難依據評等結果，進行員工升遷、工作指派等後續決策。 不同主管的偏誤類型，會影響旗下員工績效結果。 月暈效應與單點偏誤： 評等者以偏蓋全，評等結果偏向正面（月暈效應）或負面（單點偏誤）。 當評估人員陷入月暈效應或單點偏誤時，績效評估結果便無法提供改善績效的具體資訊。 給予績效回饋 在員工績效表現結果出爐後，組織即應設法讓員工了解個人的績效內容。 績效回饋面談應為組織例行的管理活動之一，且須在固定時間內完成。 若一年能有超過一次的績效回饋，對組織與員工均較為有利。 安排回饋場合 每次績效面談前，主管均應： 做足事前準備 建立適當的面談主題與內容 選擇適當面談場所 協助員工做好面談準備 要求員工於會前完成自我評估報告 主持績效回饋面談 主持績效面談方式，主要有以下三種： 「告知與說服」：主管將於面談時告知員工績效評估的結果與理由。 「告知與傾聽」：在告知員工績效評估結果及理由後，讓員工表達個人對評估結果的看法。 「問題與解決」：主管須展現彼此尊重與解決問題的誠意，與員工共商後續對策。 設法解決績效問題 績效評估結果可能顯示，某些員工績效未達標準。績效面談的重點為：如何改善相關問題，使得員工表現合乎績效標準。 在績效面談結束前，組織應讓員工確認自己可改善的部分，以及可能的改善方式。 在確定員工能力高低前，主管須先了解員工是否具有順利完成工作的必要知識與技能。 在確認員工動機高低前，主管應先了解員工是否正從事自己想做的工作。 績效評估相關法律 由於績效評估結果將直接影響後續薪資、升遷、獎懲等組織決策，就業相關法律因此特別重視績效管理內容的適法性。 因績效管理所引發的爭訟，最常見的案例訴求為歧視或非法解雇。 為免敗訴，雇主必須建立經得起法院檢證的績效評估系統。 電子監看及員工隱私 許多組織已能用電腦技術支援績效評估系統。 國會已在考慮電子監視的適法性。 電子監視確可提供雇主更詳盡精確的資訊，但它可能會打擊員工的工作士氣，並讓員工感到人格遭貶抑，另外也帶給員工過多的壓力。 組織須能清楚說明電子監視目的及電子監視與績效改善的關連性，並能保護員工績效資訊的隱私， 一如保障其他個人資料。 ? The McGraw-Hill Companies, Inc., 2008 第 章 8 管理員工績效 指出績效管理相關活動。 討論績效管理系統的目的。 說明五種評估績效管理系統成效的基準。 比較評估績效的主要方式。 描述主要績效評估資訊來源的優缺點。 指出評等偏誤及其避免方式。 說明如何給予有效的績效回饋。 簡述改善員工績效的方式。 討論與績效管理相關的法律及道德爭議。 ? 我該了解什麼？ 2 of 17 3 of 17 4 of 17 5 of 17 6 of 17 7 of 17 行為評等 重要事件法 行為錨定評等量表 組織行為矯正 成果評估 生產力評估 目標管理 全面品質管理 8 of 17 9 of 17 10 of 17 11 of 17 12 of 17 13 of 17 14 of 17 15 of 17 16 of 17 17 of 17