大国崛起呼唤集团管控.doc

大国崛起呼唤集团管控 ? 从2006年底街头巷尾热议大国崛起开始，随着2008奥运会的召开及2010上海世博会的举行，大国崛起成为一个“持续高烧”的主题。中华民族的复兴、中国的和平崛起，一定是以中国企业的成长、壮大，高效率地集团化运营和国际化运营为基础，而这种高效的集团化、国际化运营必然是以企业的集团管控和中国的国家管控为支撑。因此，大国的崛起有两大基础，经济管理领域的大型企业集团的集团管控和政经结合国家管控，两者互为表里，相互支撑。否则，我们将很难在“世界是平的”，却并不“和谐”的、深度全球化的环境中实现可持续发展。 国家管控的实质是在全球化的今天，在国家层面，以国家战略为基础，以利益为纽带，结合军事为基础的综合国力，通过结盟、联合、分化、斗争、战争等多种手段，来实现国家利益、民族利益在世界范围的伸张，保证国内经济的扩张和民族文化的传播，进而实现国家崛起、民族复兴，甚至是国家霸权； 从思想层面上看：国家管控和企业的集团管控一脉相承，国家管控的思想、模式、方法和工具都可以为企业的集团的探索提供参考和借鉴。因此，我们这里重点探讨基于企业管理的集团管控，并在思想的层面进行企业和国家管控的延伸及整合的探讨。 从更微观的角度上看，集团管控对于中国大型国有企业改革、民营企业运营模式升级、上市公司治理能力、风险和内控管理体系的优化和中国企业的国际化有着重大的基础性意义。 1.? 大型国有企业改革必须依靠集团管控 国务院国资委在过去的5年中，对于中央直属国有企业的改革中所采取的诸如：建立和完善公司治理结构、中央企业集团战略规划、中央企业加强集团控制力建设和对强化中央企业绩效管理等措施，都是强化对于中央企业的管控，强化中央企业对子集团、孙公司的管控的基础性举措，是体现国资委大型国企改革改革思路的核心政策之一。 党的十七大报告进一步明确指出，大型国有企业要继续强化控制力。因此，如何继续丰富和完善目前大型国有企业的集团管控体系，强化中央企业集团控制力的建设、董事会试点改革、集团子集团孙公司战略规划和管理、风险管理体系建设等工作，从而保障掌握国民经济命脉、稳定国民经济基石、提高国有经济活力，提升国有经济运行效率等战略目标的实现是未来一段时间央企工作的重点。 2.? 集团管控是民营企业集团的多元化、集团化运营的基本保障 中国民营企业的发展已直接面临集团化管控的关键突破，目前已经涌现了一大批规模超百亿的超大型企业集团：复星集团、沙钢集团、广厦控股、万科集团是其中的典型代表。而疏于管控，管理粗放的典型代表如科龙集团等则不可避免被时代所抛弃。 未来，中国民营企业发展的必由之路：集团资本运作、投资组合与产业组合管理、产业整合与产业运营、多层次集团架构搭建、国际化业务拓展等战略性举措都必须以集团管控体系的建立作为根本保障。 3.? 上市公司管理水平的提升、风险和内控体系的完善有赖于集团管控 中国资本市场经过06、07年一系列大刀阔斧的改革和快速发展，已经步入了一个新的发展平台，融资能力，监管能力得到了显著提升。但从另一个角度看，对于上市公司的监管、教育和服务的工作量更大，难度也更大。因此，基于集团管控，根据相关证券法案，不断强化和完善上市公司的管理水平、内控体系和风险管理体系建设和管理能力，不断提高上市公司的素质和盈利能力是中国上市公司发展、资本市场发展，甚至是整个经济发展的所面临的核心课题之一。 4.? 中国企业的国际化必须先建立集团管控体系 “世界是平的”，国际化是任何致力于发展的，具有雄心的中国企业的必然选择。但国际化既是机遇更可能是陷阱。国际化不可避免的带来更大的管理维度和管理难度，管理模式的复制也面临更多的挑战和不确定性。因此，可以说，基于国际化的管控体系的搭建和逐步完善是国际化拓展成败的关键。联想、TCL、海尔、华为等都在这个方面做出了有益的探索。 一言以蔽之，集团管控不论从宏观的角度对于中华民族的重新崛起，还是在更为微观的企业运营和发展维度，都具有不可替代的价值和意义。 ? “中国企业集团管控面临的十大问题” 集团管控如此重要，那么中国企业的集团管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。一方面，虽然不少企业集团在集团管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团管控问题。根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。 1.? 无集团战略，沦为出资人和服务者 很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可