解密肯德基本土化.ppt

09统计1班 ——郭建安 ——万明明 ——付卫红 解密肯德基本土化战略. 一、带动一条供应链 二、激情而非程序 带动一条供应链 复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。 在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。 肯德基供应商经常讲这样一句话：“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家ISO9002质量认证。” 本土企业一旦成为肯德基的供应商，哪怕只为它提供一个很小的产品，也意味着财源滚滚。 上海紫丹印务，在获取肯德基的第一笔订单之前，是家名不见经传、印刷工艺落后的小企业。 自从1998年8月进入肯德基的供应链体系后，市场越做越大。公司的一位业务员说，只要告诉客户他们是肯德基的供应商，许多问题便迎刃而解。今天，来自国际知名品牌的订单已占到该公司所有订单的70％。 肯德基每年在国内采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包、设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。仅2003年，肯德基就采购了7.6万吨鸡肉原料，100％都产自中国本地。肯德基正在推动更多品项由国外供应转为国内生产，欲打造以中国为基地向全世界供应的新体系。 激情而非程序 在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心、投入和充满激情。为此提供强劲支撑的是肯德基科学严谨的系统化培训。 在肯德基，员工出现了问题，不叫错误，而被称为“机会点”，成为员工一次极好的学习机会。这就是百胜集团及在公司内部致力于推动的“激励文化”，即认同、赏识表现突出的员工。 作为全球总裁，诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一个笑脸。 苏敬轼说：“每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说，他们的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同，他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。” 目前，肯德基在中国的员工总数已超过5万人。16年来，肯德基共培训中国员工20多万人，资金投入超过2.4亿元人民币。 正是凭着这套科学的管理和对人性的尊重，2003年肯德基在中国内地创下了较上年增长20％多、总额逾10亿美元的年销售额 “立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略。百胜集团用1000家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的宝贵经验。 * *