(精选)物流成本的控制课件.ppt

第七章 物流成本的控制 【学习目标】 1.了解物流成本控制的原则 2.掌握物流成本控制的程序。 3.掌握运输成本、仓储成本、库存成本的概念。 3.掌握控制运输成本、仓储成本、库存成本、配送成本、包装成本的措施。 　　 ; 导入案例 施耐德电气公司于1979年进入中国市场，是最早进入中国的世界500强企业之一。目前，施耐德电气在中国拥有4家分公司，32个地区办事处，20家生产型企业，4个物流中心，500多家代理商，2006年在华总销售额达80亿元人民币。施耐德电气在中国的成功运作与强大的物流网络平台，先进的物流管理模式，丰富的物流管理经验密不可分。 　　施奈德电气公司认为，由于竞争压力的加大和经济的全球化和区域化，企业不得不专心于自己的核心业务，专注于自己的成本降低和运营效率的提高，集中于核心竞争力，将非核心的部分外包。对于制造企业价值链而言，物流通常是仅次于制造过程中的材料费，成本最高的一项活动。大多数企业惊异于物流成本占总成本的比例如此之高，因此降低物流成本在促进企业取得和保持竞争优势方面扮演了重要的角色。 　　; 在中国，施耐德电气将国际运输外包给仕嘉、泛亚班拿、德迅三家运输商，将国内公路运输从过去的20多家运输商整合到现在的CEVA、CAAC、大金、京铁快运、中国邮政、嘉里大通、马士基等13家运输商。以上的运输外包是属于传统外包型物流运作模式。企业外包物流业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。;　 施耐德电气的体会是首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。;; 第二节 物流成本控制标准的设定 案例一 麦当劳的作业手册有560页，其中对如何烤牛肉饼就写了20多页。手册中规定：一个牛肉饼烤出来20分钟没有卖掉，就要到掉 。麦当劳的油用了一定的时间也要倒掉。为了防止被人买去还规定要到入蓝色的试剂，不能让油再流入市场。 试想，制作汉堡包、薯条、炸鸡的作业手册都要写560页，那么生产机器设备的作业手册该写多少？这样的 细节量化，提高了产品及服务的质量。 ; 案例二 在规范物流业发展上，相关的标准体系也逐步成形。自从2008年3月《联运通用平托盘主要尺寸及公差》（GB/T2934-2007）国家标准发布后，托盘生产企业越来越关注托盘标准问题。对于企业，实施标准化可以提升企业自身的市场竞争能力。标准化包括以下几个方面：首先是管理标准化，二是信息标准化，第三是技术装备等的标准化，第四是业务流程的标准化。 上海百大配送有限公司是上市公司昆百大控股的云南百大投资有限公司在物流配送业投资的一个全国性的配送网络，上海百大配送通过机构设置及管理制度、程度的标准化；业务流程的标准化；业务开发的标准化；客户开发及维护的标准化；数据库建设的标准化(包括数据采集、分析、提供等)；与供应商、银行、终端消费者接口的标准化；属地公司及配送站建设的标准化等,提升了企业的成本优势、差异优势和领先优势。 ; 在日本，运送啤酒的托盘有木制，塑料制，还有金属制的，有各式各样的规格。各啤酒企业，都用自己惯用的托盘来运输，造成了托盘本身回收的困难和托盘本身的浪费，每年花费在托盘上和托盘管理上的费用很大。每年购买托盘以及花费在托盘管理上的费用将近20个亿日元。后来日本的4家大型啤酒厂联合30多家酒类制造企业成立了一个“P托盘”协会，并把运送酒类的托盘进行了标准化，也就是将1100X900的托盘作为