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基于EVA的管理层薪酬激励机制研究 市场周刊·理论研究 一、问题的提出 激励是企业管理的永恒主题，也是现代组织理论和管理理 论的中心问题，管理层作为企业核心人力资源，是决定一个企业 能否在激烈的市场竞争中获得生存和发展的关键要素。20世纪 90年代以来，财务管理的目标演进为股东价值最大化，但委托一 代理理论告诉我们，在企业所有权与经营权分离的条件下，经营 者不可能像股东一样思维，不可能完全遵循股东价值最大化这 一根本目标。要解决代理人和委托人目标不一致的问题，降低委 托代理成本，实现股东财富和企业利益的最大化，就必须设计出 有效的管理层激励机制，以促使管理层的行动和股东的利益保 持一致。其中之一便是建立与股东利益相挂钩的激励机制。基于 EVA的薪酬激励机制能够有效地将管理者的行为统一到实现企 业价值最大化的根本目标上来。 二、企业传统薪酬激励制度的缺陷 目前我国企业多采用年度奖金激励、年薪制激励，部分公司 采用一定的股票期权激励。但是，他们对激励问题所起的作用并 不是十分显著，有些还会产生新的不利影响。下面将着重对年度 奖金激励和年薪制激励机制进行分析。 （一）年度奖金激励 在传统的奖金激励模式下，一般使用单一的财务指标作为 业绩评价的依据，如净利润，并根据业绩目标的实现程度来发放 奖金。在年度奖金激励中，管理层达不到业绩下限（通常表示为 业绩评价标准的百分比）将不会获得奖金；在达到业绩下限时管 理层可以获得最少奖金（通常表示为目标奖金的百分比）；达到 业绩评价标准时，经营者将获得目标奖金，并且典型地有一个奖 金封顶（通常表示为目标奖金的百分比或倍数）。下限和上限之 间的区域被称为“激励区域”，表示业绩逐步提高与奖金逐步提 高之间的变动范围。 图 1 年度奖金激励 这种薪酬激励机制主要存在以下弊端： 1、将净利润、每股收益、净资产收益率等财务指标作为考核 依据，这种做法会使管理层在业绩下限和业绩上限两个拐点处 产生与激励机制进行博弈的强烈动机。如果他们认为能够达到 激励的下限标准时，自然会千方百计提高业绩水平。首先利用合 法手段，如果刺激很大，也可能采取铤而走险的非法手段，另一 方面，如果管理层认为自己怎么努力都无法达到激励的下限标 准时，他们会想方设法把当年的利润转移到下一年度。毕竟，一 旦达不到最低业绩标准，不管这个差距是多大，他们的基本薪酬 是不会受影响。会采取“洗大澡”的手法；要报亏，不妨一次亏个 够。最后如果管理层当年的业绩一路飙升，业绩水平达到接近考 核目标的上限时，会产生将利润转移到下一年度的动机。这是因 为即使业绩超出了上限，也不会获得更多的奖金。 2、传统业绩考核指标在计算时没有考虑股东投入的资本成 本，导致成本的计算不完全，这就造成公司在追求业绩指标最大 化的同时，可能会偏离“为股东价值最大化”的目标。由于没有考 虑资本成本，传统业绩考核指标最大化并不意味着股东价值最 孙艳兵 （东南大学 经济管理学院，江苏 南京 210096） 基于 EVA的管理层薪酬激励机制研究 摘要：企业经营管理层作为特殊群体，在现代企业中起着重要的作用，因此设计合理有效的企业管理层薪酬制度，对于公司发 展至关重要。以往的企业管理层薪酬激励机制成为促使企业管理层行为短期化、没有长远的企业战略的源头。而基于 EVA的薪 酬激励机制能够有效地将企业管理层的行动统一到实现股东价值最大化的根本目标上来。 关键词：EVA；管理层；薪酬激励 中图分类号：F241 文献标识码：B 文章编号：1008- 4428（2012）03- 118 - 03 118- - 2012 年第 3 期 大化，这是传统指标的最大缺陷。 （二）年薪制激励 年薪制是一种体现企业经营管理者年度业绩回报的基 本薪酬形式。年薪制的核心是把经营者的收入与经营者的经 营业绩和所承担的风险相联系，其目的是有效地激励和约束 经营者。年薪收入一般以现金形式支付，主要包括基薪和风 险收入两部分。基薪反映经营者作为企业家人力资源再生产 的成本价值量。风险收入以基薪为基础，主要体现经营者报 酬与经营业绩挂钩的原则，在理论上称为经营者的剩余分配 权，根据企业本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险 程度等因素确定。风险收入用于激励经营者提高企业的经济 效益。 年薪制的缺陷主要表现在： 1、年薪制无法调动经营者的长期行为。年薪制实质上是 根据经营者在过去一年的经营业绩而确定经营者收入的报 酬形式，即收入与上年利润水平或上年度的财务状况有关， 所以，经营者更多的是着眼于当前，倾向于一些短平快的短 期项目。而公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营 管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公 司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响 是长期的。但在执行计划的当年，公司财务记录