信息化下的集团人力资企业培训源过度管控.docVIP

　　强化管控，这几乎是所有集团企业人力资源信息化的基本目标之一，也适合于大部分企业集团的管控现状和要求。但是，是否有人会注意到这个问题的反面，很多企业正在从管控无力走向另一个极端mdash;m?dash;?过度管控，过度管控不仅可能直接造成eHR信息系统建设和使用遭到下属分子公司的抵制，更可能面临quot;水至清则无鱼quot;的尴尬，下属企业在自主权被剥夺的同时也丧失掉积极性。 　　一、从管控无力走向过度管控 　　由于很多大型国企是quot;先有儿子、后有老子quot;，在各级国资委的行政命令之下进行了重组，整合为企业集团。由于整合能力的限制，很多国有企业集团往往集而不团、整合无力、诸侯横行。由于下属企业较为强势，结果造成一些集团总部虽然在名义上具有较高的管理地位和管理权威，但在实际中却要大打折扣。各路诸侯即使表面上对人力资源部比较尊重，但骨子里却根本没有放在心上，对人力资源部的各项指令软磨硬泡、讨价还价；或者干脆跑到集团一把手那里告quot;?御状quot;，而大多数企业集团更看重的自然是业务，对各方诸侯往往是板子quot;高高举起、轻轻落下quot;，弄不好还要各打五十大板。还有一些情况，某些下属企业的老总还担任集团副总，在管理层级上比人力资源部还要更高一级，经常会把这类问题拿到集团高层会议上，问题就更加复杂了。 　　人力资源部大多认为，这一状况将随着信息化系统上线而一去不返。比如，某些企业集团存在下属企业乱发薪酬的问题，由于监控手段的限制，总部甚至无法掌握真实情况。而信息化则会将这一问题彻底解决：所有员工薪酬发放都必须进入系统，下属企业任何的业务操作都处于总部监控之下，违规操作将被彻底杜绝，总部对下属企业人力资源部将如臂使指；总之一句话，quot?;一竿子插到底quot;.但是，让人力资源部没有预料到的是，各下属企业会利用各种理由推托而根本不会将薪酬数据和业务纳入到系统中。 　　这就好比老鼠要给猫挂上铃铛来报警，但问题是猫怎么可能那么乖乖地挂上铃铛呢？其原因就在于人力资源部走向了过度管控的误区，违反了集团管控的基本规律。 　　二、集团为何落入过度管控的温柔陷阱 　　一般认为，集团管控可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本模式。但是，根据行业、产业特点一家企业集团可能居于由此三点构成的这条线段上的任意一点。换句话说，现实中的集团管控要复杂得多、绝非只此三种基本模式。比如，一家企业集团可能根据战略关联度、发展阶段对不同下属企业采取不同的管控模式。 　　很显然，不同的集团管控模式决定了人力资源管控模式也必然高度差异化，对不同下属企业、以及不同功能模块采取差异化的管控策略，进而集团人力资源信息系统也必然是差异化的。但是，很多企业却试图采用quot;大集中quot?;这种单一的信息化模式来解决高度差异化的问题，这就形成了上面所说的过度管控问题。 　　如此说来，过度管控是一个非常显而易见的问题，但为何有如此多的企业陷入其中呢？正是因为过度管控听起来非常诱人！ 　　1、实时掌控数据和业务 　　这是最常见的说法，认为在大集中模式下，所有下属企业人力资源数据和业务操作完全集中部署在总部服务器上，这样集团人力资源部就可以实时掌握集团最新的人力资源状况、随时监控下属企业人力资源业务操作。 　　这对于一家运营管控型的企业当然是必要的，但是如果是一家战略管控或财务管控类型的企业集团则存在很大问题。因为在财务管控和战略管控两类管控模式之下，集团人力资源部不可能也没有必要将精力投放到下属单位具体的人力资源管理业务细节上；而这样做的结果也将与集团整体管控模式相悖，让下属企业无所适从。 　　2、只看不摸 　　当然，很多人力资源部会说，我们可以quot;只看不摸quot;.比如，对于一家战略管控型的企业集团，薪酬职能中总部的权限主要集中于薪酬总额和高管薪酬管控；正如上面的例子一样，集团人力资源部却希望通过quot?;大集中quot;?的e-HR系统掌握下属企业所有人员的具体薪酬。当这家企业试图在eHR系统中实现此功能的时候，下属企业会通过各种quot?;软抵制quot;?方式拒绝薪酬数据上线。这告诉我们，不该摸的不摸很重要，不该看的不看也是必须的。 　　对于集团企业而言，总部与下属企业之间存在一种利益博弈关系，而管控模式则是这种博弈过程的一种均衡状态，在这一点上实现了集团整体利益最大化，打破这一均衡状态必然构成新一轮的博弈。 　　3、信息化资产集中管理 　　企业信息管理部门也是一个不可忽视重要推动力，对其而言，最大的诱惑就是设备和信息集中在总部，各下属企业只是一个个终端，这样在家门口上就把所有资产和工作都管起来了，一切尽在掌握、省心省力。 　　但是，信息化部署要服从和服务于管理，而非二者颠倒。但是某些企业集团信