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案例 海尔“怎样让石头漂起来”？ 一、案例内容： 海尔在1998年实行了一场“业务流程再造”工程。 在一次关于“业务流程再造”的高级经理人培训会议上，海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了一个象脑筋急转弯的问题。 “ 石头怎样才能在水上漂起来？” “把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇了摇头。 “把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇了摇头。 “做一快假石头”，这个回答引来了一片笑声，张瑞敏还是摇了摇头：“石头是真的” “速度”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。 “正确”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度决定了石头能否漂起来。 速度决定了企业能否越上新的高峰！ 为了解决“速度”问题，海尔从1999年开始进行了“业务流程再造”。 海尔“业务流程再造”主要是解决企业的循环与周转的速度问题。 海尔“业务流程再造”主要是从采购和销售这一资本循环的两个重要环节入手。海尔采购和配送，过去是各个事业部各自采购，现在成立物流本部，实行集团统一采购。这一改革效果显著。其一是降低了集团对外采购成本，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降低了10亿元。其二是，择优采购，带来了零部件产品质量的整体提高。其三是库存减少，其中零部件仓库存放面积减少了32万平方米。目前在海尔开发区的物流中心，原材料只有不到7天的库存，成品24小时就发往全国的42个配送中心，呆滞物资降低了90%，原材料库存资金周转天数从30天以上降低到不到10天。 海尔的销售过去是在市场上各自为战，造成资源浪费。现在实行商流整合，全国销售人员减少了30%，全国的营销网络增加到2000多家。这一改革使营销成本降低，与用户实现零距离，对客户需求快速反映。海尔接到客户定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程，而一般企业完成这个过程要36天。 通过改革，海尔与商家之间实现了现款现货，资金周转速度快了，不良资产少了。目前国内应收帐款几乎为零，集团流动资产的周转速度，1999年为118天，2001年为79天。一年资金吞吐量高达千亿元，日均相互结算为3亿元。 二、案例讨论 1、为什么速度对一个企业有这么重要的意义？ 2、在现代社会，企业更加注重资本周转的那一环节？为什么？ 三、案例评析: 首先，企业经营成功与否，与企业资本周转速度的快慢有重要关系。 企业资本周转速度越快，增殖的价值也就越多。加快企业资本周转的速度，可提高资本的使用效率。这样，在不需要增加多少投资的情况下，经济规模和效益会增长许多倍。 因此，速度关系到企业的生存和发展，是企业经营制胜的关键。 其次，商品的购买和销售阶段是关键，而售卖阶段是最重要的阶段。 因为商品的购买环节决定企业成本的高低；商品是否售卖成功关系到商品是否能转化货币资本，关系到资本循环能否顺利连续进行，关系到企业的成败。 第三，在现代社会，企业可以把购、产、销等过程看作是一种流程，通过流程改革，缩短资本的停留时间（特别是缩短流通时间），以加快资本周转速度，提高企业生产经营的效率和效益。（如何加快资本周转速度？） 海尔的“业务流程再造”就是这类资本循环和周转速度改革的典型。 案例：“巨人”的倒下 . 案例：巨人集团兴衰史 1991年，巨人公司成立。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。 1993年，成为中国第二大民营高科技企业。 1994年年初，巨人大厦动工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1994年8月，巨大集团开始二次创业。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。 1995年7月，巨人集团宣布整顿。 1996年初，巨人集团重点推出“巨不肥”。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱将保健品方面抽资，导致保健品业务停产。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人集团名存实亡。 启示：企业资本的运营是决定一个企业是否具有可持续发展能力的重要因素之一。 巨人集团资本结构不合理导致资本循环过程中断。 思考讨论题:1.巨人集团失败的原因是什么？  1、巨人失败的最主要原因是违背马克思的资本循环理论，缺乏货币资本，资金周转不灵，资本循环过程中断。 巨人集团发展初期曾经一度辉煌,但从1 994年开始巨人集团走向全面扩张,投资过于草率,缺少论证,资金结构不合理,最终导致资本循环过程中断,资金周转不灵而陷入停滞状态.当电脑市场利润下滑时,巨人集团开始迈向多元化经营之路,以寻求新的产业支柱,.但巨人集团投资缺乏整体安排,没有把资本按一定比例分配在不同的领域,分配在货币资本,生产资本和商品资本三种不同的职能形式上,缺少可供周转使用的货币资本. 透视巨人集团资本运营,我们可以更深刻地理解马克思资本循环理论及其现实意义.资本是在运