(精选)销售管理第二十一章 重点客户管理课件.pptxVIP

引例飞利浦彩电重点客户管理业务模式飞利浦彩电针对重点客户采用的业务模式是以总部统领分部的模式开展的。图21-1对这个模式进行了图释。具体分以下两个步骤：一、全国重点客户管理：总部间对接 由总部的全国重点客户管理经理负责与重点客户的总部进行业务对接，主要包括：制定重点客户管理策略，设计与重点客户的联合促销活动，销售数据的跟踪管理及对区域业务进行指导。二、区域重点客户管理：分部间对接 区域负责重点客户管理的业务人员负责同重点客户的分部进行业务对接，主要对月销售计划的落实，促销活动的推进及相关合作事宜负责。区域同总部间没有行政隶属关系，但相应的有向总部全国重点客户管理经理汇报的工作关系。这种业务模式利于飞利浦彩电和重点客户管理总部间的直接业务沟通，使沟通效率提高，沟通成本下降，能够在全国层面上发展和重点客户管理的业务关系。弊端在于总部和区域就重点客户管理的责权很难划清，如果区域的执行力不强，将会使统一结算、统一采购的方式陷入困境，各地的矛盾集合于总部，增加了总部间谈判和解决问题的难度和成本。 飞利浦彩电重点客户管理结构图重点客户的识别第一节三重点客户的识别重点客户的评价框架相对于公司能力的客户需求增长潜力结构地位ABC客户投诉概念【小贴士】波特五力模型波特五力分析模型（Michael Porters Five Forces Model），又称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和客户的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图21-2所示：图21-2 波特五力模型客户投诉概念【小贴士】波特五力模型客户的讨价还价能力客户是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。客户对本行业的竞争压力，表现为要求企业提供的产品尽可能价格低、质量高，并且能提供周到的服务。同时，客户还可能利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响客户讨价还价能力的主要因素：1.客户集中度客户采取集中进货的方式，或者进货批量较大，则对供方企业具有很大的讨价还价能力。2.客户从供方购买产品占其成本的比重客户从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大，它在购买时选择性较强，其讨价还价的欲望也会非常强烈，并会尽量压低价格。反之，如果所购产品在客户成本中只占很小比例，则客户对所购产品的价格并不十分敏感，花大力气去讨价还价的可能性也不大。3.客户选择后向一体化的可能性客户实力强大，具有实现后向一体化的能力。客户如果选择后向一体化经营方式，则他们可以在向外购买与自行生产两种方式之间进行选择，这就增强了客户对供方的讨价还价能力。4.产品差异化程度和转换成本的大小本行业产品的标准化程度高，客户的转换成本小，因而，客户对产品的挑选余地比较大，也会形成对本行业的压力。5.客户对信息的掌握程度如果客户对所购产品的市场需求、市场价格、生产成本等信息有足够的了解，他们可能就此与供方进行充分的讨价还价。四客户投诉概念重点客户评价标准图21-3 评估重点客户的标准五客户投诉概念重点客户的识别（一）重点客户的定位在企业广泛与大量客户进行接触的基础上，通过CRM系统分析所有的客户信息，识别客户的一些基本资料，建立客户信用档案；再对重点客户的购买资格进行确认，即从以往的交易历史分析出客户对企业的贡献，然后再分项进行分析和评估，排出先后名次。可根据企业内部情况设定活跃客户标准，然后从活跃客户清单中选择贡献率最大的，辨识出为企业创造大部分利润的重点客户。这样做的目的：一是收集重点客户的信息，建立企业重点客户资料库，对重点客户进行风险分析，更便于未来对重点客户的产品或服务提供进一步的支持；二是使重点客户对企业产品或服务产生深刻的印象，以激发重点客户多次购买的欲望。要准确定位重点客户，必须知道企业和重点客户之间的关系是什么性质，还必须对重点客户进行差异性分析。不同重点客户的差异性主要表现为对企业商业价值和产品需求两方面的不同。对重点客户进行差异性分析可以辨识重点客户的种类、详细需求和价值取向，使企业清楚地知道其利润形成所主要依赖的经营业务范围，重点客户对企业的依赖动力以及重点客户的分布情况。在此基础上，企业能更好地配置各种资源，不断地改进产品和服务，提高客户的满意度，从而建立牢固的客户关系，牢牢把握最有价值的客户资源，以期在最小成本的情况下实现企业利润最大化。五客户投诉概念重点客户的识别（二）重点客户的动态调整市场环境是瞬息万变的，所以必须用动态的、发展的眼光看待重点客户。随着企业重点业务的变化，有可能