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BYD的战略绩效管理 第四章比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状以及存在的问题 比亚迪股份有限公司(以下简称“比亚迪公司’’)创立于1995年，是一家香 港上市的高新技术民营企业，在香港股票市场有两家上市公司，分别是比亚迪股 份有限公司(比亚迪股票代码：121 1HK)和比亚迪电子有限公司(比亚迪电子股 票代码：0285HK)，现拥有IT和汽车两大产业群。比亚迪公司在广东、北京、上 海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1，000万平方米，并在美国、欧 洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超 过13万人。2007年销售收入达212亿元人民币，2007年被评为“中国顶尖企业 100强(第81位)(福靠斯)。 4．1比亚迪公司LCD工厂绩效管理现状 4．1．1比亚迪公司及LCD工厂情况介绍 比亚迪公司IT产业群共有十个事业部，其中LCD工厂隶属于第四事业部，现 4．2 LCD工厂经营与绩效管理存在的问题 从2003年开始，LCD工厂就在集团公司的指导下建立起集团公司统一制订的 KPI绩效管理系统，包括详细的岗位说明书和管理人员选拔与淘汰制度，实行了按 月和季度浮动的薪酬管理制度，重视员工的积极性和创造性，提高员工的工作效 率和基本素质。通过建立这套绩效管理体系，LCD工厂在一定时期内实现了管理水 平和综合绩效的提升。但是随着市场竞争的激烈程度逐步增强，现有的绩敬管理 体系已经难以满足工厂战略调整和持续发展的要求，具体表现在： 从财务指标看，由于LCD工厂采取增长性战略，在行业内，以扩大销售额和 占领市场为目的，以较低的价格去应对市场上的其他对手，导致利润快速下滑， 以2005年为例，销售额约1300，000，000元人民币，库存和呆滞物料超过 230，000，000元人民币(其中1年以上呆滞产品和物料占了60％以上)，应收帐款 约1 70，000，000元人民币(1年以上账期超过90，000，000元人民币)．当年亏损超 过30，000，000元人民币； 下表为2004和2005年LCD工厂的基本财务报表 从客户的反馈看，很多客户认为比亚迪公司的LCD产品的性能和质量与日本 和韩国的厂家有比较大的差距；另外，对于一些关键性的原材料，在市场紧张的 情况下，往往得不到供应商的支持，导致在市场需求旺盛的时候，客户得不到比 亚迪的支持，客户的怨言比较大。 从工厂的管理上来看，设备的稼动率只有60％左右，产能占用率约75％，产品 合格率不到85％(行业内约为90％)；由于工厂业绩不好，根据公司规定，所有人 员在下一年度不能调薪，不能升级，人员流入冻结，因此工厂内人心浮动，员工 工作没有激情，通过与下属管理人员的访谈得知，很多管理人员对公司的管理提 出质疑，他们认为，公司实施绩效考核后，他们工作认真努力，也非常辛苦，每 个月也都出色的完成了公司制定的目标，为什么到年终的时候没有办法加薪和升 级?特别是一些刚毕业的大学生则认为，与他们同时毕业分配入其他部门的同学 很多都加薪和升级了，他们觉得自己也非常努力，为什么公司对他们不公平?因 此，LCD工厂的很多人员都有调入其它部门的打算：我们召集各部门的经理，对从 2003年以来LCD工厂的经营状况进行了反思，大家一致认为，LCD工厂的经营战 略和绩效管理是出现问题的关键，特别是我们没有把工厂的战略和绩效管理有机 地结合起来，具体表现在以下方面： (1)LCD工厂缺乏清晰的战略 虽然公司给LCD工厂下达了任务，但是我们在与公司沟通的时候，只是对现 有的客户在今后卜2年的销售量进行了大略的估计，对于利润方面．则认为随行 就市，很难预先计算出来，因此估计净利润应该会在3％以上，至于完成的程度， 则认为主要跟自己的努力程度和市场因素有关系，而没有认真去思考应该采取什 么样的策略以及采取怎样的步骤去达到公司要求的目标。 在销售策略上，对于销售部门的订单基本上是照单全接，按照接单顺序安排 生产，由于大多数都是低端产品，市场竞争激烈，为了与竞争对手抢占市场份额， 因此在价格上进行了恶性竞争，导致利润率低下。在采购策略上，由于国外供应 商不能够满足低成本的要求，因此引入了多家国内供应商，但是产品的品质普遍 比较差，造成客户投诉不断；生产管理方面，投入大量精力提升良品率，但收效 甚微，对LCD工厂的影响太大。 (2)绩效管理与战略目标脱节 尽管2005年LCD工厂整体的绩效完成得不好，但是各个部门的KPI考核成绩 都比较高，各部门的绩效目标都完成得非常好，部门之间的差距非常小，基本上 都是在90分以上，没有一个部门低于最初设定最低限65分。究其原因在于各部 门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出 的，是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。LCD工厂在各