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胡伯林重新创业 　　曾经是中国IT业叱咤一时的人物，却转行并选择了一家小公司，胡伯林的选择曾让不少人备感困惑。 　　自从离开甲骨文，胡伯林―这个曾经在中国IT圈子中叱咤一时的风云人物就似乎淡出了人们的视野。尽管不时有微弱的媒体声音告知大家：胡伯林出任Network Appliance公司北亚区总裁了，胡伯林改行做存储了……，但NetApp无论知名度还是规模与甲骨文的差距是显而易见的。六个月过去了，重新“创业”的胡伯林现在在做些什么呢？ 　　 　　从三百人到十七个人 　　 　　《互联网周刊》：从管理三百多人的甲骨文到管理十七人的NetApp，有没有心理落差？ 　　胡伯林（以下简称胡）：加入NetApp有半年了，现在越来越感到这个选择是正确的。创业对于我来讲并不是一件奇怪的事，我在美国就开过咨询顾问公司，从两个人做到三十个人。三百人的甲骨文（中国）是比较成熟的企业，Oracle数据库的品牌已经确立，你只要和客户去谈价钱就行了。而NetApp是朝阳企业，队伍有强烈的冲劲和激情，需要一种创业型公司的管理方法。从职业经理人的角度来看，从前的我只是一个象征性的老总，而在NetApp我的管理思路必须要更有创意，因为品牌还没有建立，大部分国内客户还不知道NetApp是谁。 　　《互联网周刊》：半年来你很少在媒体上出现，主要在做些什么事情？ 　　胡：最近我在媒体上很少露面，是因为现在需要花更多时间在内部的业务上，而在Oracle我基本不需要为这些事情操心。 　　我认为任何市场要成长，公司上下的思路必须一致。大家都认同亚太区和中国区的成长潜力，我还要看总部对于市场成长的支持方式是长线还是短线。如果老总说：你要在一年里把业务增长4倍，投资的东西我不考虑，你去拿单子吧。那么我觉得在中国是不可能做到的，我也不会去做。让我来做就是长线的做法，一定要跟国家的“十五”计划配合来做，肯定需要更多的时间、人力和金钱。我们已经将36个月的计划给总部作了备案，从5月1日新财年就会开始。 　　我加入NetApp的六个月以来做了很多投资和调整，公司一直在扩容，目前NetApp中国区从当初的17个人发展到现在的售前售后共有近40人了。 　　《互联网周刊》：你被任命为北亚区总裁以后，会转移注意力重心吗？ 　　胡：主要是加上了在韩国的业务。韩国其实机会很多，应用IT也很成熟，但中国仍然是最大的一个市场。我大部分时间和精力都放在中国，韩国的业务会找当地的一些朋友来照顾。 　　 　　中国企业的“青春痘”时代 　　 　　《互联网周刊》：中国市场的现状和10年前你刚到Oracle的时候有什么不同？ 　　胡：十年以前很多国外公司还不敢到中国来，而现在国内的竞争却已经非常激烈，这十年里中国市场成熟多了。我时常形容中国国内企业像人一样―从小孩子发展到长“青春痘”的时代了，当然像四大银行、电信运营商已经是很成熟的企业，但国内很多中小型企业的老总在IT上还是不想花钱。 　　《互联网周刊》：目前跨国公司进入中国发展，需要具备哪些条件？ 　　胡：刚进入国内的跨国公司如果照搬在国外的经验，不去了解中国的文化，是很难有作为的。 　　比如一定要跟国内的一些领导做思路上的沟通，信息产业部也好，其它大部委也好，要知道他们的思路才能够交流。 　　中国人比较喜欢品牌，这是一个挑战。另外，要跟国内团队形成良好默契，不能以管理国外员工的方式管理国内队伍。 　　《互联网周刊》：你在管理方面总结出了哪些心得？ 　　胡：我认为管理公司最重要的就是两个“P”，一个是Process（流程），这是一个互相监控的模式；另外一个就是passion（激情）。这两个P一定要平衡，如果process太多而没有激情，这就是一个官僚的公司，企业没有朝气。反过来看，太多的激情会导致一片混乱。 　　现在NetApp公司比较小，反而容易做两个“P”的平衡。等公司发展到几百人的时候，我就很难顾及到每个员工的想法，这时对于一个公司来讲沟通就更重要了，越频繁越好。有些企业，比如IBM和Hp，产品线差不多，公司大小也差不多，最有朝气的一定是激情最旺的。 　　 　　来自甲骨文的巧合 　　 　　《互联网周刊》：原来甲骨文的很多老部下来到了NetApp，是你游说他们加入的吗？ 　　胡：各大跨国公司都有不成文的规定，“挖”员工是没有职业道德的行为。我跟Oracle签合约的时候，也有这一点，因此我绝不会去挖他们的员工。 　　但每个企业应该有留住自己员工的能力。如果一个员工在Oracle做得很好，今年做Sales，明年做到Sales Manager，后年会做到Senior Sales Manager，那我会劝他不要离开，毕竟小公司风险肯定比大公司大。如果他说我不想干了，我反正要离开，那就是另外一回事。所以