互力传媒：商业与公益齐飞.docVIP

互力传媒：商业与公益齐飞 　　媒体一定要把商业利益依附在公益性上面，要有一定的立场和社会职责。 　　 　　很多人都会习惯地将互力传媒称为“健康领域的分众”，因为它同样是在公共场所安装分众一样的显示屏，只不过场所换成了医院和药店。 　　但在互力传媒执行总裁付新华看来，互力与分众的区别并非这么简单：“互力需要锁定健康教育这个社会职能来融合商业目的和公益责任，而不仅仅是跟分众在运营场所上有所不同。这一点会导致不同的经营思路和组织架构。” 　　 　　二次创业 　　 　　1995年，付新华创立了禾康广告公司，服务于索尼、佳能等众多知名IT企业。1998年，付新华应邀担任佳能中国公司市场总监，一做就将近5年。 　　2002年，已经工作12年的付新华开始重新思考自己的人生和事业。在IT领域那么多年，她始终有种缺憾：“可能因为我毕业于北大中文系，心里总是有种放不下的人文情结，总想做一些与人文有关的事业”。 　　这样的思考在付新华看到一组照片之后逐渐清晰。那是一组“不得不看的照片”，其中饥饿的非洲儿童沉重地撞击了她的心灵。当时付新华的孩子刚刚4个月大，触目惊心的影像让她感到非常难过。“我那时问自己，我做的事情对社会中的其他人有什么价值，尤其是那些最需要帮助的人群。” 　　付新华甚至一度想辞职去做公益事业。 　　2002年底，付新华开始筹备留学，却正好碰上“非典”爆发。那场疫情虽然阻挡了付新华的出国计划，却使她找到了自己人生的下一个坐标：创建一个属于自己的媒体，传播公共健康知识。 　　2003年，付新华成立了互力文化传媒有限公司，开始在北京试点。 　　健康内容的传播有其特殊性，在没遇到问题时一般人都不会留意。基于这种考虑，付新华将目标锁定在了医院和药店。医院其实会有一些宣传册和杂志之类的东西，但人们在医院中通常不愿触摸任何东西，因为害怕交叉感染。 　　这个时候，视频就成了最好的传播方式。 　　“医院和药店本身已经是定位非常精准的传播场所，不管去那里的人是什么年龄或职业，总之他们部是病患或其家属，他们需要什么和对什么感兴趣，是非常明确的。”付新华非常自信，互力所抢占的这块阵地非常具有广告价值。 　　 　　健康资讯+广告 　　 　　“分众是纯广告的联播，我们给自己定位的是健康传媒，是一个公共健康教育平台。”在付新华看来，“互力传播的内容是健康类资讯加广告，把公益与商业利益完美地结合起来。” 　　为了做到更有效及精准的细分，互力对全国的医院做了科室整合，并制作和安排了相对应的内容。譬如，妇幼联播网就是专门针对综合医院的妇科、儿科、产科，及妇幼保健医院、儿童医院及儿童早教中心等地。此外，还有内科、外科、五官科、美容保健等分科联播网络。“国内还没有一个媒体能划分到这么明确和准确而且同时能具备这么大的规模。”付新华强调，“这对客户来说吸引力及性价比都非常高。” 　　付新华还与各地政府机构、行业协会、医疗机构等有关部门进行紧密的沟通与合作，围绕医政资讯的推广、医院和药店的宣传等方面没计并制作节目。 　　对于疾病控制中心、卫生局等单位来说，他们本身需要有发布信息的通道和平台，而互力在这些方面都能够帮上忙：对于医院和药店来说，互力会帮助他们制作自身的宣传片及有关信息传播；此外还有一块很重要的内容是，专门为患者制作的医疗、保健及养生的科普内容。 　　“可以看出我们的健康传媒是惠及三方的事业，所以在进驻医院、药店时没有遇到什么困难，大家都非常欢迎和支持。”付新华对此备感自豪。 　　同时由于定血的精准，健康传媒受到了GE医疗器械、友邦保险等药品、保健品、医疗、健康管理、清洁卫生用品及保险等品类的青睐。 　　除了传统的广告片之外，互力传媒还可以为客户提供更丰富的营销方式，譬如制作一些相关的教育类专题节目、健康进社区等线上线下相结合的方式。 　　 　　资本助力扩张 　　 　　2003年成立的互力传媒开始在北京建立一些试点，摸索产业链条中各个环节的特点。 　　2004年下半年，付新华觉得已经到了扩张的时机：首先要解决的，是资金问题。 　　很快，互力传媒引起了晨兴集团的兴趣，两者于2004年底开始接触并建立合作关系。2005年初，互力传媒迎来了自己的首轮融资：来自晨兴的近千万美元。“我们的融资还是很顺利的，基本上见一次就已经确定了合作的意向。”谈及这次融资，付新华非常轻松。 　　粮草齐备，互力迅速开始了扩张。2004年底到2005年一年是其扩张最快的一年，那一年，互力传媒在全国新设立了14个办公室。到2005年底，互力传媒在全国17个城市中已占据了60％以上的份额。 　　互力与医院的合作从某种程度上说也具有相对的排他性：“我们占据的全都是人流量聚集的门诊楼大厅和候诊室，而有些媒体的显示屏只能放在楼梯拐角这些地方