潜在模式顾客经验来源直接ex-myweb.pptVIP

第八組組員名單明賢培瑜鈺茹彥碩偉傑桂瑄柏浩冠竣怡婷 阻力二:不願因應顧客需求而調整 企業領導人出身於直接和顧客打交道的部門 →較能參照顧客經驗採取行動 如何採取行動 →會先觀察主要顧客反應再做選擇 出身於其他部門主管 →認為管理顧客經驗是銷售、行銷與客服部門的責任 阻力三: 不願面對可能揭露的真相 以客為尊?難堪的事實? 是否能充分滿足顧客需求? 顧客偏好衝突時，如何取捨? 能否傾聽顧客敘述自身經驗， 而不是搶先告訴他們有什麼感受? 阻力三:不願面對可能揭露的真相 統計分析工具的進步 →針對每個接觸點的相對重要性和經驗內容 　進行相當可靠的量化處理 企業指定某單位專門蒐集、評估顧客經驗 →透過資訊科技的支援，直接與顧客互動 了解顧客，全體參與 例百事可樂 例塔可貝爾速食 工作分配表明賢:各司其職，個案資料蒐集培瑜:結論，ppt製作，統整鈺茹:Hitouch的四類顧客分類彥碩:顧客經驗資訊三模式(現行模式、潛在模式)偉傑:阻力二、三，ppt錯字更正桂瑄:阻力一，CRM與CEM柏浩:改善顧客感受冠竣:開場，大綱，序，顧客經驗資訊三模式-過往模式怡婷:公司想像和現實落差 THE END 蒐集方法或工具 針對特定顧客或者特殊問題來進行 焦點要非常明確 結合現有的顧客關係常識 例： 感同身受就該這麼做 顧客經驗資訊三模式-潛在模式 分析四類顧客 感同身受就該這麼做 各司其職 四類型 顧客 行動 意見調查 顧客經驗 三模式 各司其職 四類型 顧客 行動 意見調查 顧客經驗 三模式 感同身受就該這麼做 模範顧客 model customers 評分高，貢獻的營收高。 危急顧客 dangling customers 評分低 貢獻的營收欠佳 不設法挽回，就必須放棄 危險顧客 at-risk customers 評分低 貢獻的營收尚可 需要採取決定性措施 成長顧客 growth customers 評分高 貢獻的營收可望成長 交叉銷售對象 生及銷售對象 Hitouch的四類顧客分類 領悟後，可各司其職 感同身受就該這麼做 各司其職 四類型 顧客 行動 意見調查 顧客經驗 三模式 了解後，各司其職 公司各部門 體會顧客經驗的重要性 就可各司其職 感同身受就該這麼做 行銷部門 資訊部門 產品研發 部門 服務部門 客戶服務 團隊 人力資源 部門 感同身受就該這麼做 行銷部門 服務部門 產品研發 部門 資訊部門 人力資源 部門 客戶服務 團隊 塑膠瓶包裝VS可口可樂 玻璃瓶包裝 蒐集客戶 抱怨並回報資訊 研發特殊 包裝瓶身 感同身受就該這麼做 行銷部門 服務部門 產品研發 部門 資訊部門 人力資源 部門 客戶服務 團隊 實地訪問顧客 分店經理 20%的薪水 員工免費 訴怨電話 設想你正經營一家公司… 永續經營的關鍵之一:與顧客感同身受 企業養成概念 設身處地為顧客著想、美好顧客經驗 克服投資顧客關係阻力 經費、 正面態度、針對顧客需求在產品上做調整 實際做法 統計資料工具(分析三模式、顧客類型) 部門各司其職合作 互相溝通合作、改進產品服務 結論 與顧客感同身受，創造美好顧客經驗 達到永續經營目標 與顧客感同身受 讓顧客不拂袖而去，甚至成為常客 如何掌握全盤顧客經驗 競爭時代，新商機就藏在顧客關係裡 報告大綱 公司想像和現實落差 投資顧客關係的阻力 感同身受就該這麼做 改善顧客感受 結論 過去經驗 公司想像和現實落差 + 麻煩的申請手續 層層語音關卡 複雜的服務內容 + = 公司對顧客經驗品質漠不關心!!! 怎麼會這樣…原因是? 公司想像和現實落差 服務，變得制式化 認知，落差相當大 顧客導向，不再抽象 顧客經驗 重點：顧客品質服務，來自業務員的影響 其餘：廣告、包裝、使用便利性、特色 公司各部門分割服務特性 制式化服務卻失去實際效用 公司想像和現實落差 服務，變得制式化 認知，落差相當大 公司評估與顧客的觀感不一致 調查顯示公司自我感覺良好 改善顧客經驗 整合型解決方案取代零碎的產品與服務 依區域調整產品、服務、交易方式 顧客滿意來源 公司產品與服務 顧客先前與其他公司的來往經驗、顧客期望 公司想像和現實落差