生产管理幻灯片.ppt

重庆大学工业工程系 主讲：陈友玲 图 32-1 漏油故事（7） 一个月后又开始漏油 图 32-1 漏油故事（8） 聪明的维修者又思考为什么活塞杆又受损，仔细观察发现常有工件掉到活塞上 换一个新O型密封圈，活塞杆，再加上一个盖子 这个汽缸长时间使用，再未出现漏油 结论：因为找到了系统问题的根源，加以解决，问题就再没有出现 图 32-1 漏油故事（10） 图 32-1 漏油故事（9） 重庆大学工业工程系 主讲：陈友玲 9.7案例 福特汽车的TPM推进活动 1995年1月，福特汽车公司进行了自成立92年以来最引人注目的组织机构调整，成立了福特2000机构，为进入21世纪的全球化汽车联合实体运行打下了基础。在福特2000机构的管理下，产品设计、开发，供应、制造、质量、财务、人力资源、销售及分配各方面都得到了加强。其目标是在完全满足用户要求的同时，创造世界一流的生产效益和产品性能。 福特汽车公司在美国乃至全球都称得上是一个主要的汽车生产企业。据1995年的统计，有员工34万余人，159个分厂，遍布北美，欧洲，亚太及拉丁美洲。在新的法人机构中，被董事会主席认可，被各法人执行机构和分厂所接受，认为是可以促进公司目标的实现，保持世界一流水平的有效工具将是全面生产维护(TPM)。福特TPM办公室被授权负责在整个公司范围启用和执行TPM的运作。 ● 福特引入TPM的早期背景 1989年3月，福特汽车公司制造厂副总经理威廉斯科拉(WILLIAMSCOLI．ARD)先生访问日本。当时的日本设备维修研究所所长中。岛清一先生向他介绍了TPM，斯科拉先生对日本厂家因运用TPM使整个设备性能的改进感受极深．为进一步学习和了解，1989年11月，他又串领由设备经理、工程经理、劳资专家和联合汽车 重庆大学工业工程系 主讲：陈友玲 工会的高级管理者组成的考察团访问日本，每一位代表都参加了中岛先生安排的特定TPM执行课程的学习。他们还安排考察团参观了八家应用TPM而获奖的日本企业。 斯科拉先生把TPM定位为福特维修发展史上的另一个战略阶段，当作福特增值管理手段和全面质量优化的自然过程。1990年6月，中岛先生应邀访问美国，并向150位公司高级管理人员宣讲了他的TPM执行课程，反响非常强烈。此后，每个主管部门的总经理都答应在其所辖部门内实施TPM． 在福特公司，TPM的推行遇到了日本不会出现的问题。福特公司有20余万按时计酬的员工，他们利益的代表是工会。在TPM推行之初，大多数工会组织表示怀疑，认为“TPM是一种月计划”，不会用于实际管理，也不会持久。工会担心推行TPM后，因效率的提高会导致裁员和失业。工会的领导也不愿意因为支持那些在美国企业尚未使用过的革新方案而改变“社会现状”．因为每个厂的工会领导是由会员选举产生的，TPM新方案一旦失败或强行接受，可能会使他们在选举中落选，失去领导岗位．摆在公司联合工会高级官员面前的就只有三种选择：(1)全面拒艳TPM：(2)折中方法：让每个厂工会自己决定是接受还是拒绝TPM：(3)接受TPM并全力支持．联合工会领导层选择了第二条路，即让每个厂工会自己决定。 重庆大学工业工程系 主讲：陈友玲 另外，两个国家的文化背景不同，思维方式也不同。日本的员工有闭队精神，以集体利益为出发点。而地处美国的福特公司，其员工的动／J愚个人目标。因此，提倡以自动组织，自主维修活动的小组为基础的TPM活动，在生产现场困难重重。 为了使整个公司全体员工都热衷于TPM，福特公司采取了几个早期行动。首先，在制造副总经理和技术事务副总经理的指导下成立了福特TPM办公室，1991年该办公室在福特总部正式挂牌．同时成立了核心工作小组开拓TPM工作，主要目标是在各操作部门之间协调TPM的发展，并在各分厂引入和执行TPM时制订一个统一培训和引导标准。 为了在各操作部门和工会中推动TPM，在福特公司还建立起一个由各部门副总经理和联合汽车工会(UAW福特总工会)高级管理人员组织的执行委员会，负责制定政策，并对公司TPM发展给予指导。同时，执行委员会还指定了一个由各操作运行部门和TPM办公室的中层管理人员组成的TPM管理委员会． 为了加快TPM学习进度，1991年5月，福特公司选派了由管理和工程人员组成的10人小组，参加了为期二周的教师培训课，并参观了日本的获奖厂家。返美之后，这个小组就成了福特公司培训TPM的师资骨干。 在进行培训的同时，福特还组织TPM推进组织成员赴日本企业参观