企业管理课件第七章企业的组织幻灯片.pptVIP

（2）在集中经营、集中管理的企业里 B、按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。 中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算管理层次的过程如表所示： 由表中可以看出，当推算到第三层时，如果按照较大的幅度，能够有效管理的人数已达960人，该企业现有职工900人，正处在这个范围内，故设三个层次即可。但若按较小的幅度计算，则需四个管理层次。两个计算结果不一致，要通过下一步工作进行选择。 C、按照 提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 影响组织效率的因素除了领导者的管理幅度外，还 有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的 管理层次，应将着两方面结合起来通盘考虑。对于下属来说，高效率的组织应该是：下级有充分而明确的职权，能够参与决策，了解集体的目标；能够提供安全与地位，每个人都有发展的机会；能够依靠小集体的团结与协作，完成所承担的工作任务等等。 D、按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部的调整。 以上所确定的?管理层次，是就整个企业而言的。如果企业的个别组织单位有特殊情况，还应对其层次做局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。 三、人员结构 （一）组织结构中的能级原理 稳定的组织结构和人员结构应当是正立三角形： 上面窄、下面宽。 经营层（高级人才）、管理层（中级人才）、执行层（低级人才） （二）帕金森定律 机构人员膨胀与工作内容复杂不相关。 组织人数的增加和工作量的加大，两者之间实际上 常常是互不相干的，甚至在工作量减少的情况下，组织人员 仍会持续增长。 补充： 高耸型组织与扁平型组织 高耸型组织——在最高层与作业层之间有为数众多的管 理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。这样在作业人员数 量一定的情况下，需要增加许多基层管理人员和中层管理人 员。 优点： 1、在高耸式组织中，主管人员因为所管辖的下级人数 较少，可能有比较充分的时间和精力对下属进行面对面的具 体指导，并对其工作给予严密的监督和控制； 2、主管人员同直属人员的联系沟通多，工作单位 的规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得以准确 的解决； 3、各级主管职务设置较多，能为下属人员提供较多的晋升机会。 缺点： 1、管理层次较多，信息交流不畅而且容易失真； 2、管理人员增加，管理成本居高不下； 3、组织走向集权，降低了中基层管理者工作的积极性。 4、随着组织规模的扩大，这种高耸式结构越来越难以适应环境变化和迎接各种新的挑战。 扁平式组织——结构特征是扁而且平，其管理幅度大，管理层次少。 优点： 1、管理层次较少，管理人员精干，可以节省管理费用 2、高层管理者可以较容易了解基层情况 3、是一种分权型组织，有利于提高决策的民主化程度，也有利于调动下级的积极性，促进下级的成长进步。 缺点： 1、管理幅度加大的情况下，对各级管理人员的素质要求较高，加重各级管理人员的工作负担，分散其精力； 2、在分权的情况下，要求下属人员主动工作，严格要求，否则会出现失控的危险； 3、组织环境越来越复杂多变，组织变革的不断深入和管理手段的现代化，组织扁平化将是组织发展变化的一个重要趋势。 第三节 组织变革 （组织结构、职权层次、指挥和信息系统、人员等变革） 组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的 变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。 一个组织的动态平衡包括下列内容： 1、?有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标； 2、有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有 秩序的变革； 3、有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及 内部的变化条件作出合适的反应； 4、有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进 行变革。 成 功 经 验 谁 能 够 在 环 境 改 变 之 初 就 洞 察 一 切， 谁 能 够 顺应 环 境 的 变 化、 接 受 变 革， 谁 能 够 正 视 现 实、 果 断 行 动、 谁 就 能 够