企业管理课件第八章企业职能设计幻灯片.pptVIP

（四）U型结构与M型结构进一步演变 1.超事业部制 也称执行事业部制，在企业规模超大型化的情况下，总 公司要对下属数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难， 因此，在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切 的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市 场开拓、售后服务等，避免过于分权带来低效率与浪费现象。 案例：美国通用电气公司1978年的组织结构就是一种超 事业部制。 美国通用电气公司组织结构简图 人 事 董事长琼斯 副董事长帕克 工业用产品元件部门 消费类产品服务部门 7个战略事业单位、2个总部、10个事业部、3个子公司 副董事长丹斯 技术设备 材料部门 乌塔国际公司 电力设备部门 国际部门 执行局 对外关系 技 术 法 律 计划研究 监察 财务 12个战略事业单位、2个总部、9个事业部、5个部门 8个战略事业单位、2个总部、10个事业部 11个战略事业单位、6个事业部、11个子公司 11个战略事业单位、3个总部、15个事业部、4个部门 2.模拟分散管理制 某些企业一方面规模很大，不易采用U型结构，另 一方面，又因其本身的生产过程具有很强的整体性或连续性 而不能采用真正的M型结构，于是按生产区域或其他标准把企 业划分成如干个“组织单位”，并把它们视为相对独立的自 主经营单位，给予较大的自治权，并进行模拟的独立核算与 自负盈亏，以改善经营管理。 一些大型的化工企业、钢铁联合企业、铝业公司、水泥 企业、造纸业等的组织结构。 总经理 人事部 财务部 开发部 供销部 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科 模拟分权结构示意图 3.矩阵结构（Matrix Organization） 矩阵结构是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。 总经理 职能机构 I 职能机构 II 职能机构 III A产品小组 B项目小组 C产品小组 矩 阵 结 构 图 矩阵结构优点： 加强职能部门的横向联系； 对外界压力反映灵活； 集中调动资源完成任务。 缺点： 双重领导使下属无所适从（项目经理与部门经理）； 领导责任不清； 决策延误。 案例：美国通用动力公司航天分公司的组织结构 经理 研究及 工程技术 合同管 理系统 调 度 阿波罗 规划主任 人马座 规划主任 宇宙神 武器系统 规划主任 电子产品 规划主任 可靠性 管理 辅助 产品 检验 师 律师 企业关系 基地部署 联络 常务副经理 物 资 美国通用动力公司航天分公司组织结构 多国矩 阵制组织 结 构 图 总经理 职能机构 I 职能机构 II 职能机构 III 东南亚区 大中华区 欧洲地区 拉美地区 中东地区 多国矩 阵制组织 结 构 图 首席执行官 德国 拉丁美洲 西班牙/葡萄牙 塑料产品 玻璃纤维产品 绝缘产品 电工产品 钢铁 4.虚拟企业（virtual corporation) 利海大学的艾柯卡研究所提出 虚拟企业是由多个企业群体基于市场机遇而结成 的一种动态性联盟，作为一种网络化组织形式，它是 介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。 经济意义： （1）降低交易费用 （2）创造价值 特征： （1）动态性 （2）组织边界模糊化 （3）信用—利益关系 （4）信息技术 （5)相互依赖（各自的核心竞争力） （6）机会性 案例：NIKE公司、DELL公司 补充：组织结构演进的逻辑 1.经济学的看法 新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部 组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。 交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性， 对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一 步节省交易费用。 威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发 展为：有限理性（Bounded rationality）和机会主义 （Opportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种 交易与各种规则结构相关联。 “有限理性”就是“主观上追求理性，但客观上只能有限 地做到这一点”。 “机会主义”则是不诚实地追求私利。 经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性 基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之 害”。 企业组织结构 管理分工之前 （有限理