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电信企业建立任职资格体系的三种模式分析 益华时代高级顾问 李荣林 推进员工职业化，打造高素质、职业化的人才队伍已成为各大电信企业的迫切追求，如中国移动2006年就明确提出“职业化”战略。因此，任职资格管理作为推进职业化的重要利器，日益受到电信企业的关注和重视，并成为人力资源咨询的需求热点，中国移动各地公司纷纷开展诸如岗位认证、岗位胜任力、任职资格管理等项目，尽管名称各异，但其内容与本质是大致相同的，都属于任职资格管理的范畴。 在建立任职资格体系的流程中（下图），进行职种划分，开辟职业发展通道成为开展任职资格管理的起点和基础，其作用犹如大厦奠基，质量的好坏直接影响到任职资格体系这座大厦的优劣成败。 作为人力资源的一种基础工具，职种职类的划分在人力资源管理的各个模块都有所涉及，实际操作并不复杂，但是对职种划分中“拆与分、拉伸与整合”原则的把握，却容易成为建立任职资格体系中让人“栽跟头”的地方。 先看一个案例：H省移动公司准备对营业厅人员开展任职资格管理，针对的职位包括：营业厅综合岗、销售岗、咨询岗、值班经理和厅经理。 H省欲设立的任职资格系列如下： 综合岗系列 销售岗系列 咨询岗系列 厅经理系列 值班经理系列 高级综合岗 高级销售岗 高级咨询岗 高级厅经理 高级值班经理 中级综合岗 中级销售岗 中级咨询岗 中级厅经理 中级值班经理 初级综合岗位 初级销售岗 初级咨询岗 初级厅经理 初级值班经理 初看并无不妥，这些岗位工作内容确实存在差异：综合岗以为客户办理综合业务为主；销售岗以放号和业务销售为主；咨询岗以流动服务和为客户提供综合业务咨询为主。厅经理和值班经理的工作内容也存在一定的差异，以职位为基础建立任职资格体系在理论上也行的通。 但是，通过工作分析发现，综合岗、销售岗、咨询岗这三类同级别的岗位，其工作性质、知识技能要求、行为要求几乎是一致的，服务管理岗也存在类似的情况。这就导致了一系列问题和难题接踵而至： ?????????? 导致后期大量的、重复的工作，包括级别角色定义、任职资格标准的建立等。 ?????????? 职种划分过细，导致职业通道过宽过长，晋升需要大量的认证和漫长的周期，不利操作，引发员工抗拒情绪。 ?????????? 割裂了各岗位的内在联系，不符合人才“宽带培养”的原则。 最后，只好推倒重来，对职种重新划分，将综合岗、销售岗和咨询岗，厅经理和值班经理分别合并，建立新的任职资格系列，如图： 服务营销系列 服务管理系列 资深服务营销岗 资深服务管岗 高级服务营销岗 高级服务管理岗 中级服务营销岗 中级服务管理岗 初级服务营销岗 初级服务管理岗 如此，原来的问题方才得以解决，但教训不可谓不深。 鉴于职种划分在认证资格体系中的重要意义，不妨暂且把这称为任职资格的模式问题，那么，任职资格有哪几种模式？每种模式又有什么特点？在此不妨一一探讨。 第一种模式：基于职位的任职资格管理模式 形象地说，这种模式就是一个萝卜一个坑，一个职位对应一个任职资格标准，有多少个职业就有多少个任职资格标准。 这是传统意义上的任职资格管理，可以称之为狭义的任职资格管理。 从理论上来说上来说，这是一种过时的任职资格模式，因为这一模式主要存在以下问题： ?????????? 首先它是一种静止的、孤立的任职资格模式，无法全面、真实地反映各职位的内在联系和员工成长规律，也不利于人才的宽带培育。正如前面的案例：营业厅的营业员可以分为综合岗、咨询岗、销售岗，他们的工作内容也存在差异。但实际上如果员工能够胜任乃至精通综合岗，他也远远不能成为一个真正的服务营销专家，因为对一个出色的营业员来说，他不仅要精通业务办理，也要精通业务咨询和销售，这也是我们当前对营业员的角色要求。而显然以职位为单为的任职资格模式是无法实现这一要求的。 ?????????? 不适应企业的动态发展。通常为了适应业务发展需要，企业经常要调整自己的组织架构，职位增减非常频繁，这势必会引起任职资格体系的频繁变动，导致管理难度大、成本高。 然而，尽管这一模式存在诸多缺陷，但却具备一些非常明显的优势： ?????????? 操作简单、节省工作量：由于不需要花费大量实践和精力进行职位梳理和职种划分的工作，也无需为某职位是归并到A职种还是B职种而举棋不定，可以节省工作量，也降低操作的复杂程度。 ?????????? 有利于建立清晰、明确的任职资格标准：任职资格标准是任职资格体系的核心，任职资格标准通常包括知识标准、技能标准和行为标准。其中行为标准又是任职资格标准的核心。任职资格标准的质量最关键的就是取决于行为标准是否清晰、具体，是否能确确实实对指引员工的工作行为。以职位为单元的任职资格模式所具有的一个极大的优势就是：不需要对同一职种不同职位的的行为标准进行高度的概括和提炼（这极容易导致