试谈qc活动推进过程中各步骤的注意事项.docxVIP

浅谈QC活动推进过程中各步骤的注意事项QC培训已接近尾声，在此将实际课题八大步骤推进过程中的注意事项进行详解，旨在丰富培训内容，并对此次未能参加培训的相关人员进行指导。课题选定QC课题可分为两种类型：问题解决型（可细分为现场型、服务型、管理型和攻关型）创新型两者区别：立意不同——创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。过程不同——创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。结果不同——创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。使用统计方法方面不同——创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。课题选定时需要注意：课题宜小（细化）不宜大（广泛）；根据二八原理把亟待解决的问题优先作为改善对象；课题名称应一目了然，不能太抽象让人难以理解；选题理由要直截了当，说明目的和必要性即可，忌长篇大论论述背景。例：合适的课题名称：提高（如何处置）——921D（对象）——装配一次合格率（具体问题）降低某配件配送运输成本不正确的课题名称：改进工艺提高921D装配一次合格率加强质量管理让顾客持续满意力争上游争创全国最佳现状调查与目标设定现状调查旨在掌握问题信息，掌握问题的严重程度。它不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查就是找问题的症结。“课题选定”和“现状调查”容易混淆，要记住：只有选定课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。在这个阶段需要注意：用数据说话，用特性值来描述特性，并且应保证数据的客观性、可比较性、和时间性；需要对调查的数据进行整理分析，找到问题的症结；小组成员要尽可能亲自去现场去调查，抓住三现主义的精髓。设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为效果确认提供依据。需要注意：目标必须与课题相对应；目标必须明确，用目标“值”表示；要说明设定目标的依据；目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。制定活动计划《中庸》中有传世名言——“凡事预则立，不预则废。”讲的是，做一件事如果预先又准备有计划，就会成功，不然的话就会失败。QC活动推进时，一个完善的活动计划也正是保证改善活动正常推进的基础。在制作活动计划时需要注意：计划要有层次，对整体活动和细节项目都要计划到位；随着活动的开展，可再次细化活动计划，将新事项加入到计划中去；做计划要抓住5W1H，每个方面都要明确；要将每一步工作的完成情况和计划作对比，若有很大出入则需要分析原因并加以改正。要因分析这一步可分为两小步，即先分析原因，再确定主要原因（要因）。在分析原因时，要把有可能产生问题的所有原因都想到。需要注意：针对所存在的问题，分析原因时不能脱离现场；要展示问题的全貌；分析要彻底，可用提问“三个为什么”或者其他方式去追根究底，寻找根源；但是要注意，也并非越细越好，分析到能够采取措施的步骤时也就可以了；如下反例注意避免出现：设备原因←主轴摆动←轴承老化←没钱更换←企业效益不好←领导不得力材料原因←硬度不够←供方不控制←拖欠材料费←企业效益不好←领导不得力要正确、恰当的使用统计方法。确定主要原因时，要在大量事实和数据基础上，把对问题影响大，小组有能力解决的末端原因确定为主要原因。需要注意：要把上一步分析得出的“末端原因”逐条确认；排除不可抗拒的原因；小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。注意如下反例极不可取：把领导或专家的意见定为主要原因；把生产过程的关键项目定为主要原因；新工人的技术水平低，不用调查，肯定是不合格的主要原因；举手表决，少数服从多数。对策的制定及实施制定对策的流程是：提出对策→研究对策→确定对策，针对每一条主要原因都要制定相应对策。应注意的问题：注意对策的有效性、可实施性，防止对策的临时性和应急性；运用对策表制定对策时，应包括七方面内容：要因、对策、措施、地点、时间、负责人和目标（即5W1H和目标），对策表也正是改善实施的计划表。如下不恰当的对策不可取：把质量意识不强的员工开除；清除锈迹作为解决锈蚀问题的对策。对策在实施时必须按照对策表进行。这项工作需要注意如下项目：边实施，边检查效果；当实施过程中无法继续前行时，必须对整个“对策”或其中的项目进行调整。实施的整个过程，要做好详细的活动记录。效果确认效果确认是把对策实施完成后调查到的数据和小组的活动目标进行对比，以确定改善的程度。要确保改善效果得到相应职能部门的认可。有时可以进行经济效益的计算：直接经济效益=活动期内的效益—课题活动的耗费标准化（改善成果固化）问题解决型QC小组效果确认完成后，需要制定各项巩固措施来防止问题再发；创新型QC小组的标准化活动就是把小组的活动成果纳入技术或管理标准；注意不要用“进