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管理和生产率之间的关系 公司的经济成就取决于其管理团队的素质。 2006 年2 月 • Stephen J. Dorgan 、John J. Dowdy and Thomas M. Rippin 有这样一种普遍的观点：业绩出色的公司，必定在公司内的各个层次都拥有优秀的管理人员。 毕竟，我们很难想象一支二流的管理团队能够带领公司超越自己的竞争对手。新的研究结果 进一步证明，管理对于包括业内佼佼者在内的任何一家公司都至关重要。这个发现本身毫无 惊人之处，但令人吃惊的是管理人员的决策竟是如此重要。一个公司的管理人员比公司所参 与竞争的行业、对其起约束作用的法规环境或者其运营机构所在的国家/地区都更重要。换 句话说，公司运作的成败在更大程度上取决于管理团队，而不是它的业务范围、政府政策或 地理位置（图 1 ）。 麦肯锡(McKinsey)和伦敦经济学院(London School of Economics) 的经济表现中心(Centre for Economic Performance)于2005 年进行了此项研究，通过研究法国、德国、英国和美国四个 国家的700 多个中等规模的制造企业来了解公司的管理与业绩之间的关系。我们研究了这些 公司中的几类关键管理活动的相对质量，并将这一相对质量与公司的业绩指标进行比较，这 些指标包括全要素生产率(TFP)、市场份额、销售增长和市场评估等（请参见附文：“为优秀 的管理评分”）1。 我们发现管理人员对最佳做法（如车间的精益生产方法以及目标制定和结果跟踪的技巧）运 用的好坏与公司的业绩好坏之间有着非常紧密的关系。当然，公司所在地的环境条件也可能 会影响管理的质量。例如，如果当地的雇佣法规具有很强的约束性，就可能会限制公司管理 员工的方式。但是，即便是在此类规则普遍适用的国家/地区，我们仍然发现了业绩出色的 公司，这表明“如何运营”比“在何处运营”更重要。（正确做事比做正确的事更重要）此 外，公司管理得越好，员工就越能在工作与生活之间找到一个满意的平衡点，就能更加灵活、 自主地作出决策和解决问题。 对于管理人员来说，这些启示是不言而喻的：平庸的管理与平庸的公司业绩如影随形。全球 化、专业化和技术创新正在加剧制造商之间的竞争，这使得公司对从高管到车间各个层面进 行优化管理的压力也在加大。不论公司的目标是什么，管理人员通过制定标准以及管理人、 资产和产能都可以影响公司的未来发展。 生产率和优秀的管理密切相关 公司既不可能也不应该将优秀的管理经验藏匿起来。在各行各业，生产、营销、客服等各个 环节都会涌现出一些最佳做法。迫于竞争的压力，公司会密切关注竞争对手所取得的进步， 并迅速采取他们的做法。因此，最先采用最佳做法的公司只能获得短期的优势，除非他们的 方法获得特许或受到保护（例如，通过专利获得保护）。最终的结果是，竞争对手将采用这 些最佳做法，因此这些方法成为一种通用惯例，从而使整个行业的生产率获得提高。 精益生产（集加快物流、即时生产和减少库存等多项技术于一身）就是这一过程的经典范例。 精益生产这一方法是在几十年前由本田汽车和丰田汽车引入的，现在已在汽车行业得到广泛 应用，而且正逐渐进入其他各行各业。我们分析了公司如何实施其选择的管理方法——主要 是世界各地众多行业中顶级公司采用过的成功方法，以及他们运用这些方法所取得的效果。 我们的调查涉及了１８个层面的管理，可归纳为３大类：车间生产管理（公司如何领会精益 生产的字面意思和精神实质）、目标制定和业绩管理（公司如何制定目标并奖励实现目标的 员工）、人才管理（包括吸引、培养和留住有价值的员工）。虽然这些技术中有些起源于日本 和美国，并经常让人与盎格鲁-撒克逊管理模式联系起来，但是它们已经得到了全球范围的 认可和采纳。 由于在实际运用这些方法的过程中，在运用的彻底性方面，不同的公司间存在着极大的差异， 所以我们决定对这些管理方法的相对质量进行衡量。在我们所研究的１８个方法中（发现）， 运用这些方法的三个公司表现出了从差到良到优的三种不同运用效果。在第一家公司——某 木制品生产企业中，管理人员只是在产量下降的时候跟踪生产情况；此时，他们会要求员工 递交周跟踪报告，以督促他们的工作。当产量回升的时候，他们不再要求提交报告。这些方 法除了充当临时救急措施之外，并没有揭示出公司是否实现了它所有的业务目标。与之相比， 在第二家生产高科技设备的制造企业中，管理人员则是在每一个产品上都贴上了一个条形 码，在整个生产过程中全程跟踪业绩指标。然而，这些管理人员并没有将这些信息与车间分 享，从而使员工失去了自