华明集团人力资源战略规划草案(刘志雄)管理.doc

PAGE 核准通过，归档资料。 未经允许，请勿外传！ 华明集团人力资源战略规划 为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。 第一部分 华明集团发展战略现状和分析 一、华明集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即： 第三阶段 第三阶段 第一阶段 第二阶段 以单一贸易为主其它关联贸易为辅的政策 资源相关多元化战略 （相关多元化） 抓住钢铁产业链条两头延伸 非相关多元化战略 以主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力 利用公司背景和社会资源有选择地进行的经营，进行原始资本的积累 以现有的经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同的产品、市场领域，以充分利用资源的多种经营 即集团新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的联系和适应性。涉及多样化进入有着确定或有吸引力的财务收益的任何行业和业务。 二、非相关多元化战略具有的优势之我见： 1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。 2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。 3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。 三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以主业为基础，调整产业结构，提高企业核心提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。” 1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述 优势S 劣势W s1资金雄厚，资信优良 s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大 s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。 s4拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，特别是主业领域。 w1人才结构性短缺，人才储备不够。 W2 管理体系、管理机制的不完善 W3部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升 W4 人力资本管理滞后于企业发展 机遇O 挑战T O1国退民进，民营企业发展机遇大 O2新材料产品，商机无限 O3高新技术，空间广阔 O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。 T1产业结构调整带来的转换压力 T2高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。 T3资本运作市场，投资风险大。 T4不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战 O（机遇）险 O（机遇）险 T（挑战） S（优势）险 W（劣势） SWOT企业战略诊断（论证）矩阵 如何利用集团内部的长处去抓住外部机会的战略（s1—s4、o1—o4）（当企业有一个致命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当企业面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在利用机遇上。） 如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略（w1—w4，o1—o4） 如何利用企业的长处去避免或减轻各种挑战（威胁）的打击的战略（s1—s4、T1—T4） 如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目标.（w1—w4，T1—T4） 2、借助SWOT矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是： （1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。 （2）面对集团的发展战略，如何建立符合集团化管控下的，能够主导、促进、制约、落实企业战略的组织架构。 （3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统的实施。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。 第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析 历经十多年发展的华明，已经经历到从单一的业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模的关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程的重要动力，人力资源管理作为企业管理中最根本的敏感因素，它不但要解决日常管理中存在的具体问题，同时也要适应或主导管理的方向；构建具有全局性、战略性、实效性的人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施的管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫的任务。 通过对集团人事管理工作的整体了解，以及通过与部分部门中高层管理人员沟通，有选择、有针对性的与公司基层管理人员进行口头与书面相结合的问卷调查，集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动的工作状态。通过分析，主要有以下原因： 一、人力资源管理工作的功能不全 系统的、科学的人