乐百氏的组织结构调整幻灯片.pptVIP

乐百氏的组织结构调整 案例分析 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有效的，而后来却不适应了？ 早期有效的原因 答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。 后来不适应的原因 组织规模的扩大，管理者对下属不能进行充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程 直线型职能结构 产品事业部 区域事业部 3组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？ 组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。 直线职能制 公司人员凝聚力强，积极性高 产品事业部 公司设立多个事业部、职能部、销售总部，致使何伯权等与公司战略发生重大分歧，无法达成一致，何伯权等五位创始人向董事会辞职 区域事业部 组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分配把涣散的人心收拢 4结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？ 直线职能制 特点：以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会 。但管理层次少，管理者存在较大管理幅度。 适应性：使用在企业发展初期，规模较小人员较少时。 事业部 以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的管理结构. 特点：有自己的产品与市场能够规划未来的发展，灵活的适应新的情况而做出新的反应，有较高的灵活性和适应性。 乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成以地区为中心， 一方面有利于产品的市场开发，增加了收入；另一方面则通过减少管理层次和监督成本，节约了费用。5个地区分别集中精力抓各自的市场开发，并且分别考核利润指标，这比集中到一起更能调动员工在产品创新上的积极性和主动性 不存在。 因为随着企业的的发展，会出现适应不同规模企业的组织结构。职能化部门局限，由于各种产品的原料采购，生产制度，产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不以区别，因此不利于指导企业产品结构的调整，由于各部门负责人只从事某种专门业务管理缺乏总体目光。由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间不协调影响组织的整体目标。 产品部门化各个部门主管过分强调本单位的利益，影响企业的统一领导，产品部门某些职能管理机构与企业总部之间重叠，导致管理费用增加，影响企业竞争力。 5你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？ 在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步 　企业运行到现在，组织创新的重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新的最为重要的一个方面，这为企业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提供了可能。 ， 　 参与管理法道格拉斯 麦格雷戈 职工的需要和利益与企业经营息息相关 企业应该采取下情上达的经营管理方法 上下级之间的关系应该融洽 方法：质量圈 股份制 利润目标是每个企业和企业管理者都牢记在心的，企业之间所不同的不是目标，而是追求目标的力度以及实现目标的途径。决定追求目标力度的是产权结构，左右实现目标途径的是管理创新 。 谢谢观赏 小组名单 艾现强 张胜利 姜俊成 冯勇硕 张振帅