从创业企业到上市公司：企业成长过程中不同阶段的融资方式179页课件幻灯片.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 自我评估 筛选目标公司 协商价格 估价及会计处理 并购后整合 评估自身实力 完成并购前必须保守秘密 确认增加公司价值的方法 视情况调整整合速度 阐明并购后公司的目标和建立对公司的预期 沟通、控制和规划 发展策略及基本架构 制订筛选目标公司的准则 决定如何求助于投资银行 完成尽职调查 评级目标公司的价值以及收购溢价金额 估算实际绩效 会计与税收的考虑 了解卖方的背景的动机 了解竞争者的背景和动机 建立谈判策略 决定收购底价 公司并购的流程管理：五 第三节 公司并购流程管理 并购后整合的重要性 美国著名并购研究专家拉杰科斯曾列举了世界上十五位知名并购研究专家或研究机构对并购失败原因的研究结果 在所有已知的原因中，直接与整合不力有关的占50% 第三节 公司并购流程管理 并购后的整合 （一）机构与制度的整合  （二）资产重整  （三）负债重整  1、负债展期与债务和解。 2、债转股。  （四）股权重整 （五）人力资源重整  第三节 公司并购流程管理 四、并购估值定价 　 1．现金流量折现法 　 2．相对比较估价法 　 3．市场价值法 4．合并的市场价值法 5．财产清理价值法 　　 第三节 公司并购流程管理 五、收购对价 （一）收购对价形式 　　1．现金 　　 　　2．普通股 　　3．优先股 4．公司债券 5．混合工具支付 　　 第三节 公司并购流程管理 （二）决定收购对价形式的因素 1．收购公司的资本结构 2．并购双方股东的利益 3．税收 4．市场环境和条件 第三节 公司并购流程管理 0.1 重组双方 联想集团 台式电脑、笔记本电脑、手机、服务器、外挂设备及其他相关相关产品； 总部位于北京，在北京、惠阳、深圳和上海设有生产基地，年产量约500万台；在厦门设有收集生产基地；在北京、深圳和上海设有研发中心；在中国拥有强大的分销网络，包括约4400家零售店；员工总数约10000人。 IBM公司 个人电脑、软件、服务、专业服务器技术和电子游戏芯片。 个人电脑事业部从事台式电脑和笔记本电脑的生产和销售；总部设在美国北卡罗来纳州；在北卡罗来纳州和日本大和设有研发中心，员工9500名。 案例分析——联想的国际化扩张战略 第三节 公司并购流程管理 联想集团并购前后的股权结构 社会公众 联想控股 联想集团 57% 43% 社会公众 IBM 联想控股 19% 35% 46% 0.2. 重组事件 IBM-PC事业部 6.5亿现金 6亿股权 5亿债务 第三节 公司并购流程管理 问题 （维持） 明星 （扩张） 瘦狗 （收缩） 金牛 （维持） 市场占有率% 低 高 高 低 市场增长率% 波士顿矩阵 1.1. 重组动因：公司战略（1） 第三节 公司并购流程管理 1997年，廉价电脑、严密的分销网络，成为中国的PC市场领头羊。 柳传志：“办一个长期的、有规模的高技术企业，领先中国PC市场，成为一个国际大型企业”。 2003年，联想全球换标，并把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。 联想个人电脑年出货量达到1190万台，以130亿美元的销售额成为全球第三大PC制造商，进入世界500强企业。 戴尔16.8%；惠普15%；IBM5.6%；联想2.2%。 华尔街日报：“这是联想用进取精神取得的无与伦比的战略突破，实现了梦寐以求的国际化战略” 1.3. 重组动因（1）：联想的扩张 第三节 公司并购流程管理 1981年率先打开个人电脑市场，1994年仍是领头羊；此后，销售额下降、亏损有增无减；1998年达到9.92亿美元； 2000年与联想第一次接触，报价为30~40亿美元； 2002年财务主管与高级经理会见表达意愿； 2003年正式开始讨论，2004年完成计划； 软件、服务、专业服务器技术和电子游戏芯片 华尔街日报：“IBM寻找了一个中国战略合作伙伴，而不只是销售其PC业务”； Coigliaro研究报告：“提供给IBM迈向中国的一只阶段重要的腿，这项交易给IBM带来的最有价值的利益” 1.4. 重组动因（2）：IBM的收缩 第三节 公司并购流程管理 并购动因 战略并购、财