人力资源战略报告汇总幻灯片.pptVIP

内容 人力资源战略规划的实现途径 人力资源基础建设 招聘战略 薪酬战略 培训与发展战略 绩效管理 企业文化与员工关系 企业文化与员工关系：最佳实践 鼓励员工表达自己的意见 鼓励员工参与公司的管理 尊重员工的个性，公平对待 鼓励员工的创新，允许一定范围内的失败 欢迎离司者返回公司 故事会 公司内部的案例 明确的行为规范（员工行为手册） 典型性事件 建立正式的员工沟通，如： 畅所欲言活动 合理化建议 总经理热线，等 包含的内容 公司文化的宣讲 员工活动 企业文化与员工关系：现状分析 优势 不足 在咨询项目开展之前，尚未形成明确的公司远景、使命、价值观；对新明确的企业文化还需要较长时间的推广过程 员工对公司的信任感不强，组织气氛紧张严肃有余；员工畅所欲言的意愿不强 对劳动纠纷和诉讼缺少事前的预防机制；缺少抱怨处理系统 公司高层对企业文化非常重视，一直在思索解决之道，有助于推动和建设工作 通过拓展训练、内部通告栏、内部刊物、网站，能够有意识地宣传公司的政策和活动 公司有年度“文体活动方案”、年度旅游计划，尽力丰富文化生活 企业文化与员工关系 对如何开展企业文化建设活动详见《交科院工作文化报告》 对员工关系建设的建议（*表示是目前最缺的） 遵守国家的劳动法规，预防劳动争议（*） 开展丰富多彩的员工文体活动和日常生活 鼓励员工的合理化建议 善用小的、及时的奖励（*） 重视荣誉、表扬等非物质因素给员工的激励（*） 重视对员工家庭（家属）的关心 开辟正式的沟通途径（如内部通讯、网站、座谈会、员工满意度调查等） 对员工满意度调查的结果有正式的反馈（*） 内容 附录一：人力资源管理关键衡量指标 指标说明 高-低人力资源管理质量的比较 人力资源管理实践类指标 人力资源管理结果类指标 公司绩效类指标 附录二：人力资源管理者的胜任素质模型 对人力资源关键衡量指标的说明 美国人力资源专家Brian E. Becker和Mark A. Huselid等人自20世纪九十年代以来，对美国的2800家上市公司定期进行跟踪研究，每年进行两次调查，目的是研究“产生高绩效的人力资源的具体政策和实践是什么？”，其结论如后表所示。 从后表来看，在人力资源指标上为最高的10%的公司（即拥有最佳绩效的人力资源管理系统的公司，表中右列）比最低的公司的： 员工流失率减少到原来的一半 每位员工的营业额增加到4倍 公司的市场价值和资产的账面价值的比例在高绩效公司中提高了3倍多。（公司的市场价值和资产的账面价值的比例是衡量管理质量的一个关键指标，因为它表明了管理所能带来的股东原始投资的增长幅度。） 这些指标也可以看成是人力资源管理的关键衡量指标。 划底线的表示Hay顾问建议交科院需要重点关注的指标 高—低人力资源管理质量之比较 人力资源实践 每一职位上合格员工的数量 8.24 36.55 基于有效选拔考试（如基于行为的选拔方法）所招聘的员工百分比 4.26 29.67 岗位空缺时从内部选拔的百分比 39.40 61.46 制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 4.79 46.72 新近员工的培训小时数（不超过一年） 35.02 116.87 资深员工的培训小时数 13.40 72.00 接受定期绩效评估的员工百分比 41.31 95.17 奖励工资或激励工资与绩效挂钩的员工百分比 23.46 87.27 从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 3.90 51.67 总薪酬的目标的百分位（市场比率=50%） 43.07 58.67 符合激励工资的员工比例 27.83 83.56 高绩效员工与低绩效员工在激励工资差别上的百分比 3.62 6.21 自我管理、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例 10.64 42.84 外包的人力资源预算百分比 13.46 26.24 每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 253.88 139.51 有固定合同保障的员工百分比 30.00 8.98 最低的10% 人力资源指标 最高的10% 人力资源指标 高—低人力资源管理质量之比较 人力资源结果 员工对公司战略的解和表达程度 3.40 4.21 一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献和程度 2.80 4.00 高管人员视员工为价值创造的源泉而非成本的程度 3.31 4.21 管理团队的远见程度 3.02 4.33 公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降） 2.71 4.11 公司决策风格为员工参与式管理的程度 3.02 3.81 公司的人力资源专业人员被普遍认为管理专家的程度 3.76 4.56 公司的人力资源专业人员被普遍认为优秀员工的程度 3.69 4.40