内部控制分析案例-沃尔玛资料.ppt

2 1 3 售前服务 售中服务 售后服务 * 山姆说，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。 * 总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。 * * 以“低成本”为基础的沃尔玛营销策略成就了沃尔玛的强大，但对沃尔玛本身的伤害也日益显露。但是由于过分的强调低价和近年来的极度扩张，却使得民众对沃尔玛的反感和劳资纠纷的日趋严重。 小镇危机 劳资纠纷危机 * 虽然在零售业取得了巨大的成绩，但日渐饱和的美国市场确使沃尔玛在20世纪90年代在零售环节陷入了最大的困境。为保持增长，公司决定加快进入国际市场的步伐。为此，沃尔玛在1991年正式进入国际市场，并在1993年成立国际部，以促进集团国际业务的发展。 * 沃尔玛中国区的SWOT分析 ( 一) 优势分析( Strengths) 1.沃尔玛历史上积淀的经营理念与宝贵经验。 2.良好的品牌形象。 3.规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。 4.企业文化: 重视人力资源管理, 将员工视为伙伴。 5.拥有世界范围内最优秀的供应商, 并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 * SWOT分析 ( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心, 影响其削减成本。 （不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。） 2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。 （购物习惯的不同。坚持自己的经营流程, 损害了地方政府的利益, 降低了政府的支持力度。） 3.海外采购的价格优势难以体现。 （中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低, 而沃尔玛海外采购成本上升, 与中国产品的价格形成了一个正面的冲击, 致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。） * * 作为世界第一大零售商，沃尔玛必然被中国这个潜在的大市场所吸引。早在1991年，沃尔玛决定进行全球扩张时，就将中国列为其亚洲重点，并在1992年7月，获得了中国国务院的进驻批准。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46多家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 但是, 沃尔玛在华店面的实际经营中却也出现了一系列的问题 * * 沃尔玛内部控制存在的问题 沃尔玛极具特色的企业文化和完善的内部控制制度保证了其零售巨头的位置，然而由于地域性的差异、控制环境、人员素质等方面的原因，沃尔玛还存在着一些问题。 * 配送成本太高 信息系统难显优势 人员管理不到位 沃尔玛内部控制存在的问题 问题 供应链管理过于“苛刻” * 问题1：配送成本太高 众所周知，灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店铺的数量达到一定规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛还没有建立像美国那样有高科技支持的配送中心。沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。在配送中心上，只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的只要困惑就是在全国配送的成本太高，一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点点，通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点，如果运费就5个百分点，那根本就没有盈利了。” 据调查，沃尔玛南方区域远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的规模处于半闲置状态，市场价格也相应的不能完全压下来。 * 问题2：信息系统难显优势 在中国，沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道，很难直接与这些供应商实现电子数据交换，只能进行简单的数据交换。虽然这种技术能同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司进行带电子数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在我国无法发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，无法发挥应有的效率。 从根本上说，没有规模效应导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛的核心优势在中国彻底失去了作用。 * 问题3：