绩效kpi考核方案推进中有效说服员工..docVIP

绩效考核方案推进中有效说服员工 【原文出处】职业 【原刊期号】200510 【分 类 号】F102 【分 类 名】人力资源开发与管理 【复印期号】200601 【作 者】叶旭方 【摘 要 题】案例 ????绩效管理是为了将组织和个人的目标相联系或相整合以获得组织效率的一种过程，但在绩效考核的实际操作过程中，往往只重视组织目标而忽视个人的目标，很少投入各种资源帮助员工实现个人发展计划，使作为绩效管理工具的考评方案的功能最终变成仅为奖金的分配或奖惩方案提供数据。绩效考评最终在员工心里成为人力资源部的资产。因此，我们必须避开误区——????　　　　【案例】????　　考评方案虽好，员工并不买账????五年前，国内某知名集团公司开始进入移动通信终端产品的研发和制造行业，为了实现公司在国内的发展战略，公司在上海布局设立了研发机构。针对移动通讯行业多学科配合的特点，公司人力资源工作的着力点放在了加强各学科专业队伍建设和强化技术积累上。首先，将现有的并列式组织结构调整为矩阵管理模式。在新的矩阵架构体系中断设立了专业处经理，他是专业领域技术专家及调度者，发挥指导、培养、支持、积累、协调等功能，负责做好人才储备、技术积累、项目保障等工作。????矩阵架构的组织模式优势在于能实现资源共享、信息共享和技术共享，并实现灵活快速响应；同时专业处培养员工能力和技术积累，项目组体现员工才能，相互激励、相互验证，在促进项目完成的同时，也促进了员工的发展。当然其管理难度也加大了。主要体现在绩效考评方面。在考评形式上，研发人员由原来只接受项目组的考核变为同时接受项目组和专业处的绩效考核；在考评内容上，强化了公司的文化导向——技术积累和员工发展。????但绩效考评的调整思路在内部网上一公布，便引起了员工的纷纷议论。不少研发人员对设置“专业处经理”职位很不理解，认为是多头管理，自己绝大部分时间和贡献都体现在项目上，而专业处经理并不了解自己的工作，如何做出评价？他们还担心多头管理会使自己无所适从；也有的把绩效考评比做套在自己头上的紧箍咒，心存反感；有的冷漠地认为绩效考评是人力资源部的事，想怎么折腾就怎么折腾呗；有的甚至说多一人评估等于多浪费他们一倍时间，人力资源部是在“谋财害命”。????这时离上级要求正式推出新考核方案的时间不到一个月了，面对种种的误解和压力，加上新上任的人力资源部经理尚未与员工建立足够的工作联系并建立威信，在这样的背景下推行新的矩阵式考核方案，势必有很大的阻力。对此，公司人力资源部在收集到员工的不同心声后，开始认真研究说服员工的准备工作。????　　　　【分析】????　　宣贯方案：清清楚楚沟通????从理论上说，具有专家资格的说服者在说服他人的时候比较有效，并容易接受对自己有益的事，但如果人们认为说服者能从自己倡导的观点中获益，便会对说服者产生不信任感。其次，对于说服信息来说，其来源的可靠性对改变态度是很有效的，一定程度内的信息压力感也有助于人们改变态度。再次，在被说服者的情境方面，他们卷入（参与）问题程度越深，越不容易持反对态度，而高认知需求的研发人员对说服往往采取深层的处理方式，他们会仔细分析说服情境中的信息。????基于以上这几方面理性的考虑之后，人力资源部经理开始采取沟通和说服行动了。????说服步骤一：解除员工对绩效管理的误解。抓住每月例会的机会，与全体员工做沟通。在会上，人力资源经理首先介绍自己，并代表人力资源部同仁向员工们道歉，因为员工产生的种种误解说明人力资源部没有把工作做好，这种姿态和态度使员工对人力资源经理产生了信任感。接着人力资源经理就绩效管理的实质及给员工带来的实惠与大家进行了沟通，减少了员工对绩效考评的抵触情绪。然后，列举了半年来骨干员工流失的数据，以及对公司研发产生影响的状况，在此情形下再向大家介绍公司的战略意图，强调队伍建设和人才储备的重要性及绩效考核方案必须随着组织结构的改革而调整，这是没有选择余地的必须要做的事。并强调本次结构调整最重要的目的是强化技术积累，因而公司会加大力度投入各种资源在员工的技术培训上。这次沟通有效地赢得了员工对变革的理解，支持与参与，为下一步设计出一套新的大家都能接受的方案打下了基础。????说服步骤二：与一线经理形成共识。经过以上心理铺垫后，人力资源部趁热打铁，听取一线经理们的意见，首先向他们阐明了新考评方案要达到的效果，然后对新考评方案的思路、内容及流程展开多次讨论。由于一线经理们都很忙，事先征得了技术总监的支持和时间上的统一安排（当然最好技术总监本人也参加讨论）。经过他们的充分参与，最终形成了初稿。这个过程花了近两周的时间，但他们的支持非常重要，他们了解员工并对员工有着很大的影响力。因为一旦经理们接受并支持新考核方案，员工们即便不支持也至少会顺