绩效kpi考核缘何引发高管的辞职和冲突..docVIP

绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突 2006年1月8日，在美丽的三亚，碧海、蓝天、白云、阳光、沙滩、椰林构成了一幅绝妙的风景画。然而，当东方集团总裁王亮（注：本文公司及人物均为化名，如有雷同，纯属巧合）漫步在美丽的沙滩上，三亚迷人的风光却怎么也不能让他高兴起来。他刚刚到海南度假还不到两天时间，公司人力资源部经理刘天就急急忙忙给他打电话：“王总，您赶快回公司吧，销售中心的四名经理都要辞职不干了，他们说绩效考核把他们弄得筋疲力尽。” 　　刘天的电话让王亮再也没有心情度假了，他不禁锁紧眉头：为什么自从2005年初实施绩效考核以来，自己的烦心事就没有间断过？先是战略企划部和销售中心围绕着绩效指标的设定争吵不休；后来又因为绩效得分和工资结合的方式，人力资源部和研发部吵得不可开交。结果导致研发部经理在2005年7月份辞职离开了公司。 　　“真是一个‘鸡肋’！但问题到底出在哪里呢？难道引入绩效考核系统是一个错误？” 　　迫在眉睫 　　东方集团成立于1992年，是当地著名的企业和纳税大户，王亮多次被评为省“优秀企业家”。2005年，东方集团已经发展成一个集农产品养殖、加工、熟食销售为一体的大型企业集团。可以说，东方集团的发展势头非常好。但是，随着企业规模的不断扩大，王亮的管理压力也越来越大，集团没有相应的考核制度，员工干好干坏一个样，导致集团的工作效率非常低下，2004年上半年的战略目标只完成了75%。对此，王亮是看在眼里，急在心上。 　　在2004年10月召开的第四季度工作会议上，王亮指出必须在2005年引入绩效考核制度，必须建立一套严格的绩效考核机制来管人，从而促进战略目标的有效完成。 　　寄予厚望 　　从2004年11月份王亮开始着手建立集团的绩效考核体系。为了保证绩效考核制度的有效性，王亮专门责成主管人事的副总裁霍文钢作为绩效考核项目负责人，同时成立了战略企划部，并任命有MBA学历的田小军为经理。同时，王亮安排人力资源部主抓这项工作。 和田小军相比，人力资源部经理刘天虽然没有MBA的光环，但他是一个非常务实和执着的人，也很得王亮的器重。刘天最大的特点是执行力很强，手段也比较强硬。 　　王亮对田小军和刘天寄予了厚望，并对这两个部门在绩效考核中的职责进行了详细界定。战略企划部协助总裁制定集团战略发展目标和年度工作计划，并督促各部门制定年度、季度和月度工作计划和工作目标，协助各部门提炼绩效考核目标；人力资源部负责制定绩效考核的流程和办法，每月组织召开绩效考核会议，并负责考核各部门的工作业绩完成情况，把绩效考核结果和工资收入挂钩。 　　为了提高绩效考核在集团的权威性，王亮又成立了集团绩效管理委员会，自己亲自担任委员会主任，霍文钢副总裁任副主任，田小军和刘天为委员会主要成员。 　　功夫不负有心人，刘天和田小军果然没有辜负王亮总裁的期望，经过短短的一个半月，就起草完成了东方集团绩效考核办法，并且和各个部门的负责人制定了该部门的绩效考核指标。万事皆备，只欠东风。只要在绩效考核动员大会上，由王亮和各部门负责人签订绩效目标责任书，就标志着绩效考核开始正式实施了。 　　强力启动 　　2005年1月10日，王亮主持召开了集团年度绩效目标责任书签订大会。在签订目标责任书时，有一些部门经理对目标的可行性提出了异议。比如，销售中心总监张和军就提出2005年销售目标达到8亿有些理想化；研发中心总监杨得志提出，依据公司现有研发人员的技术和水平，“开发5个新产品”实属困难。当然，还有一些其他部门的经理也提出了一些问题。 　　针对这些问题，王亮认为目标就应该是有压力的，如果目标没有压力，没有难度，就没有什么意义了。更何况市场竞争越来越激烈，已经到了“快鱼吃慢鱼的时代了”。大家知道，王亮在目标方面态度一直非常强硬，他经常讲的一句话就是：“人无压力轻飘飘，井无压力不出油”。在制定2004年发展目标时，就曾经出现过类似的问题，只不过是2004年公司没有实施绩效考核，虽然没有完成目标，但是工资并没有受到损失。虽然2005年要正式实施绩效考核了，但是许多部门经理抱着这样的心态：如果不签订目标责任书，王亮肯定非常生气，不如先把责任书签了，如果到时真完不成，王亮也不会太认真，毕竟达成目标需要很多因素，更何况绩效考核刚刚实施，也不会对大家的工资造成损失。于是，各部门经理当天都与王亮签订了2005年度绩效目标责任书。 　　初战不利 　　转眼就到了第一次绩效考核的时间了。2005年4月5日，由于王亮和霍文钢出差，考核会议由刘天和田小军主持。会议进行得很不顺利，销售中心和研发中心只完成了当月计划目标的60%和75%。按照绩效考核办法的规定要求，张和军和杨得志的季度工资将分别被扣除40%和25%，这就意味着每人可能要少收入几千块钱。张和军和杨得志认为这很不公平。比如，张和军就指出公司的广告费在