第五章 战略采购.ppt

第五章 战略采购管理 一、战略采购的兴起 二、创建双赢采购战略的原则 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地 一、战略采购的兴起 国外组建采购联盟的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。 战略采购又称双赢采购，是一种新兴的在合作关系到与竞争能力性关系之间寻求平衡的采购模式。 要实现战略采购 核心价值变化 采购战略 系统支持 萨姆.沃尔玛：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱” 口号“天天平价” 从采购角度探讨 强大的采购支撑 从传统采购到战略采购 从关注单价到更多地关注总成本 供应商的数目由多到少甚至到单一 与供应商的关系由短期交易到长期合作 采购部门的角色由被动执行到主动参与 采购的核心价值 影响成本结构 影响交付周期与产品上市 影响灵活性 影响质量 影响盈利 影响供应商关系 采购部门的早期参与 为什么要早期参与？（防止出现指定采购） 凭什么去早期参与？（参与产品定义，进行市场分析，寻求各种可能的供货来源，进行供应市场新技术的跟踪，参与整个产品价值的分析） 供应商的早期参与 早期参与产品研发（提高开发效率，缩短开发周期，减少配套不当带来的设计变更，降低研发成本） 对日常业务需求确认的早期参与（尽早备货生产，缩短采购周期，保障交付，降低供应商的库存） 基于竞争与合作关系的各种采购方法的比较 战略采购的组织能力 总成本建模 创建采购战略 建立并维持供应商关系 整合供应网 利用供应商创新 发展全球供应基地 组织变革 对业务流程的影响 改变组织需求 信息技术的作用 采购流程的优化 可遵循“三个四”即 “四分开”（申请人，采购人，收货人，付款人） “四个要素”（事情，人，时间，标准） “四大手法”（ECES即 Eliminate取消； Combine合并; Re-Organize重组； Simplify简化） 采购流程的关键控制点 节省开支 符合公司规定 无道德品质方面问题 供应商管理 无未经授权的采购 创建双赢采购战略的原则 1、供应基地合理化 2、发挥多功能团队作用 3、跨地区和业务单位集中管理采购 4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出 7、量化收益 三、整合供应网 就如这个世界有着无数的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网即供应网而不是一条链。 有三种趋势正在驱动着供应网的进一步演变： （1）即时制(J1T)管理的要求； （2）供应网的层次化和专业化； （3）信息交换的增强。 供应网整合应该遵循的原则 1、战略性的构建供应网 尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理的融合。 2、采用有差别的供应政策 这是改进供应网性能的有效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时间更多。 3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划 供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目标会发生冲突。大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。 4、根据预测制定计划，让订单驱动行动 保持预测与订单的分离，保证以最可靠的信息来安排采购活动。 5、依赖简单的工具和分析技术 一般来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分析工具和技术。 供应网整合过程 第一步是选择试验中心区域。 其次，进行基准诊断为改进工作提供基础。 第三是设置合适的目标，该目标要反映供应网的战略优势。 最后，要对实验的经验教训进行记录并共享这些经验和教训。 四、利用供应商进行创新 在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目标成本。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。 (一 )范围限制 为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端产品分解为部件或功能模块，然后决定如何给供应基地下达某些部件（或功能模块）的供应任务。有的供应商分配到的任务可能是单一部件或很小的部件，有的分配到的任务可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供应商的责任大小为范围