mbo目标管理与激励培训课件.ppt

工作目标的类型 举 例 常规型： 计算机的维修 项目型： HS304产品推广 考核标准： 24小时内到达 返修率5% 投诉在3次以内 考核标准： 花费在100万以内 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20% 时间 一年 时间 12月底 目标的执行和控制 愿意做（意愿） 能够做（能力） 应该做（责任） 意愿和责任之间的偏差 应该做而不愿做的事 激励！ 能力和责任之间的偏差 应该做而不会做的事 培训！ 目标管理顺利实施的保证 激 励 奖励激励（正激励） 认可 赏识 荣誉 薪水 奖金 特殊奖励 精神奖励 物质奖励 惩罚激励（负激励） 处罚——有了过错之后 干预——出现差错之前 有言在先——制度健全、公开 不碰不烫——没有犯错的人，就不烫 一碰即烫——即时惩处，不秋后算账 谁碰烫谁——一视同仁 烫火炉 原则 * * * * * * * * * * 要点： 1、联想目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。 2、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。 右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。 中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。 3、联想就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使联想在业界一直保持着领先地位。 4、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的方法。 * 要点： 提问： 你是如何协助下属制定其岗位工作目标？或你的上级是如何协助你的？请一位学员写出过程。 程序是…... 管理者详细介绍处/团队的工作目标，先让下属了解团队的总目标，自己的工作方向。因为岗位目标是处/团队目标的子目标，并为其服务。 因职位的原因，管理者看问题会比较全面（下属可能只看到自己本岗位的职责和工作），因此，管理者要综合地考虑每个下属的目标，避免重复劳动或有些重要的工作无人问津，同时确保下属的目标符合整个团队的大目标。 工作目标要双方认可，并达成目标协议 明确考核标准，为每季度/财年的绩效考核确定考核的标准。 5.1.2 确立目标—岗位工作目标程序 * * 要点： 一、具体明确的，就是……。 举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。 二、向大家介绍比较好的书写模板…… 1、尽量使用时间点，比如几月几日。 2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。 3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子” * 要点： 一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。 1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。 2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。 3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。 4、适当举例，如培训的满意度。 二、需要找到量化的数值相对应的工具 1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。 三、衡量标准的写法： 下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。 * 要点： 一、确立目标时，让下属充分参与。 要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。 二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。 向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普