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MBO：管理价值资本化 MBO(management buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。 目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工 共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立 新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股 东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市 公司的控股股东。 案例1：宇通股份 2000年4月，内部职工股（占总股本20％）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。 2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份24.1％股份，从而成为其第一大股东。 * 薪酬设计及薪酬模式简介 薪酬模型 战略问题 薪酬技巧 战略目标 一致性 竞争力 贡献者 管理 工作分析、岗位评价 结构 市场界定、政策线 水平 年功、绩效、导向 方案 规划、预算、沟通 评价 效率 公平 合法 两个结合、三个步骤、四项原则 两个结合 注重前瞻性与可行性结合 成长性与平衡性结合 三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜 实现员工收入多元化 四项原则 薪酬分配与业绩、贡献挂钩 分配向做出贡献的 “高知识、高管理、高科技、高营销、高技能”人员倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限) 短期激励与中长期激励相结合 薪酬分配制度的主体方案 薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案 一 二 三 四 五 六 组 织 系 统 指 标 系 统 考 核 系 统 结 构 系 统 支 付 系 统 仲 裁 系 统 整个系统相互完整方案，缺一不可 由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态 薪酬制度主体方案---组织系统（一） 组织系统 公司薪酬管理委员会 薪酬考核委员会 技术/管理专家评审委员会 薪酬仲裁委员会 二级单位薪酬管理委员会 薪酬考核分会 专家评审分会 薪酬仲裁分会 公司薪酬管理委员会 职能 组成 领导关系 公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。 公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。 各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。 薪酬制度主体方案---组织系统（二） 薪酬制度主体方案---指标系统（一） 企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求。本处所称指标系统事以年度为单位的目标 第一层含义 企业的年度目标，含公司利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入 第二层含义 根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量等)，二 是管理指标 (如质量指标、 安全指标等). 第三层含义 二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行计划。 第四层含义 三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。 指 标 系 统 的 含 义 每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点： 实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 增强每个岗位员工的责任 薪酬制度主体方案---考核系统（二） 考核系统 单位考核 个人考核 考核结果运用 分数 利润与工资总额挂钩 超额利润按比例提成 转化为工资总额增减额度 岗位考核条例 管理人员的考核 销售人员的考核 研发人员的考核 工人的考核 中级管理人员考核 “