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精益经理—企业里的夹心层 精益经理，在公司里是一个荣誉职位，有些公司会把这个职位划分为总经理助理，因为他有权利给整个企业下达持续改善行动的命令。这听起来很诱人，但事实上却满是苦楚和艰辛。这篇文章将会描述对于一位成功的精益经理，当他或她所面对的老板或总经理精益知识贫乏，该如何应对。 听听，这就是一些另精益经理尴尬的事实。 “总经理要我给出全年的操作目标。该死的！就我自己，连个兵都没有，让我怎么实现操作目标？” “每当我要测量员工操作周期时间时，我就会马上发现他们的动作突然慢下来，就像慢动作电影。” “5S很棒！可视化管理很棒！白板更棒！两个月以后，总经理发现两个月以来，可视化的白板上记录的都是两个月前的老信息……” “对周期时间的计算和对生产节拍时间的研究让我们节约了两名员工，真了不起！等等，我被告知生产计划无法完成，直到我们把这两人再加回去才解决。” “标准化是改善得以持续的关键，所以就有了标准的工作单。数月后，这些表格却发现在废纸循环盘中。” “持续改善周实在太棒了，一周的工作坊建立起了U型单元。但是在给管理层展示过后，得到了日本老师的肯定‘干得好！’. 过后紧接的一周，车间里就只看到直线单元了。” “我们要开始实施TPM；我们应该建立TPM模式的生产线。精益行动？好的，同意，让我们开始吧。结果却是TPM模式生产线上的机器几个月都没运转起来……” 好了，比起这些困难，更糟糕的是总经理宣布车间里根本没有改善，所以这些都是骗人的。那么对于精益经理，唯一的出路就是把他从这个位置上拉下来，让一位新人来重复之前的故事。 公司招聘精益经理基本上是基于这些原因。总部已经开始实施精益计划了，而且要求所有亚洲的分部都实施同样的计划。公司可能可以从客户方面增加价值，而精益计划是其中之一。新的总经理发现工厂到处都存在着浪费，想改善它们。 公司招聘精益经理是希望达到效果而非做秀，但结果往往事与愿违。如何智慧地使用精益经理成为了需要更加关注的地方，但是奇怪的是，如今普遍的操作却不是这样，甚至在精益教科书里都很难找到类似的材料。 具备精益知识的总经理往往会知道如何让精益经理在他的指导下，将其作用发挥到最大。基本来说，精益经理的职责包括： 1. 建议或协助总经理在整个企业内发起方针规划（战略部署） 2. 在整个企业内进行精益培训 3. 扮演整个企业的内部改善顾问 4. 推进所有持续改善工作坊 5. 对车间管理进行监管，包括标准化工作、5S和可视化管理，如果需要的话，为企业提供必要的建议。 此外，还有一些是不属于精益经理的责任范围： 1. 负责操作指标设定 2. 负责车间管理的结果 3. 负责内部持续改善行动 此后，精益经理面临的主要挑战就是不仅要跟总经理还要和整个企业就即将建立起来的精益方针规划进行有效的沟通，以确保每一位员工都和和企业前进的方向保持一致，支持这个计划。 现在，这里的问题就是如何建立有效的精益方针规划？如果你一直关注我之前的博客，那么你应该知道关于精益战略部署的四个阶段（请参考我之前的博客“精益西格玛的好处和部署路线图”）。 在精益的起步阶段(第一阶段)，第一步，精益经理首先要做的就是研究整个工厂，深入了解这个企业处于精益的什么水平；然后和工厂的总经理进行互动沟通交流，了解他的要求和方向。有时候，还需要跟他其他高层管理人员进行更多的沟通，让你对精益方案规划的建立更有信心。在条件的允许下你应该要将你的方案规划展示给高层管理团队，并且获得他们的许可和承担。第二步，就应该要对执行管理层人员开展为期2天的精益课程了，旨在让他们参与进来。方案规划、战略/方法部署和实施精益所带来的好处都应该列在你的培训材料当中。在总经理讲话之后的启动会议中，你应该至少做1小时的演讲，让每位员工认识到精益的启动以及该活动所带来的好处，或者认识到“这对你来说意味着什么”。请记住一个重要的关键点，那就是让你的演讲简洁明了。 在精益的基础建设阶段(第二阶段)，应该有一位操作总监参与进来，或者至少是一位生产经理参与进来。你应该确保和他们进行细节的充分沟通，例如好处和预期的结果，他们应该做什么，他们的职责和你的职责分别是什么。所有的生产经理、产线主管和领导都应该接受简单的5S和可视化管理的培训。在培训资料里，关键点是要强调对于他们在车间管理方面的期望。金钱与非金钱的奖励以及对表现最差的产线的相应惩罚都应该定义明确，并且在整个行动期间都严格一致地执行。 在精益接受阶段(第三阶段)，主要目标是在车间员工内部培育起精益文化，这可以在让全体产线员工参与到建立小组活动(SGA)文化中来而实现。小组活动系统可以也应该包括如下主题；有时候，有效的方式是建立示范产线当资源有限、和容易管理。 1. 车间质量提高 2. 在车间里建立工作标准化 3. 操作流程最优化 产线主管和前线主管（产线领导）还