掌握1、组织设计的基本要素和中小企业组织设计的特殊性2、中小企.ppt

第四章 中小企业的管理组织 掌握 1、组织设计的基本要素和中小企业组织设计的特殊性2、中小企业组织变革的途径3、高效团队的特征4、虚拟运作、业务外包、战略联盟的含义理解：1、中小企业选择组织结构形式应注意的问题2、组织生命周期的理解3、临时团队的含义4、中小企业发展战略联盟应注意的问题了解：1、中小企业组织结构的形式和特点2、中小企业组织设计的特殊性3、中小企业组织变革的模式?? 一、组织设计的基本要素 组织设计涉及的基本要素包括分工与专业化、职权与职责、管理幅度与管理层次、部门化、集权与分权等。这些基本要素在中小企业中的具体运用有其特殊性，由这些基本要素而演变出组织设计的基本原则，是中小企业在进行组织设计时必须遵循的。 组织设计的原则 分工与专业化 2）职权与职责 3）管理层次与管理幅度 4）部门化 5）集权与分权 一、组织设计的基本要素 （一）分工与专业化 分工与专业化一直是组织设计制中的一项基本原则。分工与专业化要求设置组织结构时要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 一、组织设计的基本要素 （二）职权与职责 职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。一个职位被赋予一定权力的同时，必须承担一种相应的责任，这就是职责。中小企业在组织设计时应该做到： 第一，权责对等 在实际的工作中，中小企业要正确处理好直线职权和参谋职权的关系。直线职权是直线指挥人员对组织目标的实现负有直接责任，拥有决策、指挥命令下属的权力。参谋职权是职能人员为实现组织目标而协助直线人员的工作，向直线管理人员提供咨询或建议的权力，职能人员没有决策权和指挥权，处于服务和协助直线人员的参谋地位，对下级只有业务的指导权，但没有指挥命令权，职能人员所发挥的即为参谋职能。 第二，适度授权 授权是指上级主管把自己的职权授予下属，使下属拥有一定的自主权和行动权。善于授权是一个现代管理人员必备的基本素质。有效的授权必须遵循适度的原则。 中小企业在管理中存在着较为普遍的人格化倾向，职责不清，上级跨级指挥和下级越级请示的现象严重。组织设计仅仅设计出一个合理的组织结构是不够的，要保证组织结构的有效运行，还必须对组织的职权进行有效的设计。 一、组织设计的基本要素 （三）管理层次与管理幅度（组织的纵向结构设计方法） 所谓管理幅度，就是一个主管人员直接有效管辖的下属人员的数目，以便上级有效协调下级人员的活动。它是一种水平方向的分工形式。 管理层次就是组织的纵向等级数，有多少层次就有多少等级，它是一种垂直方向的分工形式。为了提高组织活动的有效性，中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些，一般而言，中小企业的管理层次可以分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。 管理幅度与管理层次 管理层次、管理幅度与组织结构形态 扁平型组织形式示意图 （三）影响管理幅度的因素 主管及其下属的素质与能力 工作内容和性质 主管对下属授权的合理与明确程度 计划与控制的明确程度 主管人员的非管理性事务 组织内部的沟通状况 组织的内聚力 组织管理技术的现代化程度 组织环境的稳定性程度 组织在空间上的分散程度 管理幅度的确定 一、组织设计的基本要素 （四）部门化 部门化是建立组织结构的首要环节。 部门化是指将工作和人员组编成可以管理的单位的过程。 适合于中小企业划分部门的依据通常有：职能部门化、生产部门化和顾客部门化等。 职能部门化是最常见的一种部门化方法，通常它更适合中小企业。生产部门化是根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织结构。顾客部门化依据不同的顾客群（或用户）的需要设立相应的部门。 中小企业在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 一、组织设计的基本要素 （五）集权与分权 集权是指决策权在较高层次职位上一定程度的集中，分权是指决策权在较低层次职位上很大程度上的分散。在组织职权设计时，应该做到集权和分权相平衡。 相比较大企业而言，中小企业在组织结构和管理方式上的集权成分更多一点，产生集权倾向的原因是多方面的，包括：中小企业的成长历史；中小企业的规模；产品的生产技术特点；领导者的个性和领导风格。 二、中小企业组织结构形态 （一）典型组织结构形态比较 1）直线型组织结构 2）职能型组织结构 3）直线职能型组织结构 4）事业部制组织结构 5）矩阵制组织结构 （一）直线制组织结构 （１）特点 组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。 （２）优点 设置简单，结构分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。 （３）缺点 缺乏横向协调关系，没有职