美的集团智能制造信息化实践与规划分享.docx

工业4.0时代的制造新思维——美的集团智能制造信息化实践与规划分享美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。2015年，美的集团整体实现销售收入1384亿元。张小懿先生，自大学毕业后，在机械工程领域从事了两年，后出于对IT行业的热爱从而转行，1998年加入戴尔中国IT部，从网络工程师做起，经历了IT的各个领域，曾任职戴尔亚太区供应链IT总监。2007年加入联想集团，曾任职联想集团IT高级总监，主要职责是进行联想收购IBM PC部门后的业务流程、IT系统的变革、迁移以及整合。2010年8月加入美的集团至今，现任职美的集团流程IT供应链系统部长。IT系统很大一个程度反映的业务的情形，美的集团是采用事业部制的，2013年以前还有3个二级集团，内销主要是渠道代理制，采用储备、压货式营销。这样就造成美的集团的原IT系统非常分散，而且前端、后端系统之间打通不足，信息断点多主要的问题在于：1、系统分散、业务流程不统一，数据不统一，管理及风险管控不一致；2、信息断点多：1）、产、销断层，工厂生产没有紧贴市场需求，造成整个渠道库存大；2）、产、购断层，缺料、呆滞情况都比较严重，也不可避免地影响了与供应商之间的合作；3）、产品流通断层，工厂、基地仓、中心仓、渠道仓各自为战，物流成本高。3、制造执行信息化不足，美的集团部分工厂从2008年开始实施MES，主要功能停留在上、下线扫码，关键零部件扫码追溯，在线品质数据采集，没有进一步深化；4、工业4.0以及中国制造2025激发了美的集团各事业部智能制造信息化的需求，制造作为美的集团的核心能力需要进一步提升。1、美的集团2013年提出了一个美的、一个体系、一个标准的战略，流程IT承接这个战略提出了相应的“632”规划，并且在2016年初基本完成，实现了业务流程、IT系统、主数据以及数据标准的基本统一，也形成相应的治理机制。632是我们给这个项目群起的代号。。。是指6大核心系统，3个管理平台，2个技术平台2、智能制造信息化主要就是端到端信息流要通畅、透明，建立SOP产销协作业务模式以及相应的IT系统，结合业务变革的订单制以计划为龙头，拉动生产、采购、配送的各个环节；针对上面提到的3和4的挑战，2014年底专门针对智能制造做了一个规划，总结了8个专题，并且按步骤逐步实现。整体的策略就是在632项目基础上向价值链延伸，并深化联机应用这些专题实现后基本可以支撑美的集团在工业4.0和中国制造2025的1～3年规划。。。今年还要规划2017年以后的信息化深化，整体架构就是刚刚提到的“632”规划实现后的架构，制造端有个细一些的图。计划以及物流拉动－－－计划是龙头一、先介绍一下计划端的一些细节，整个制造执行端的提升是以计划为龙头，关注上、下游，总、部装的物流拉通。通过计划的准确、刚性执行以及拉动，提升物料配送的精准性。以前计划和物流拉动追求的是正确性，只要正确，资源浪费点能够保障生产也是可以的，造成库存很大。。。 现在我们追求的是确定的时间、地点、数量等等都确定下来，并刚性执行，效率提升很多具体IT系统是通过APS+MES物流拉动模块来支撑。APS采用Oracle的产品 + 定制方式，MES都是自主开发。整个产销衔接的稳定牵涉的部分很多，要解决好这个问题需要营销、采购、制造、研发各个领域的精诚协作。。。现在系统基本能够做到全流程支撑产销协作，并透明展现各个环节的执行情况。。。 集团各事业部每两周的产销协作会也直接采用系统数据1、以销定产的抢单模式，将后端的产能实时发布到营销端，客户可以根据市场情况下单，畅销产品采用抢单模式；2、工厂排程到模具、夹具，现有模式是排到机台，但是发现很多的交付瓶颈不在于机台的产能，而在于模具、夹具的产能；3、供应商协作的进一步打通，提升价值链的透明性，如产能锁定，供应商物流车辆与工厂车辆排程的对接等等。二、工厂内的CPS物理信息系统的连接，美的这几年采用了很多自动化产线、自动化设备，精益制造也对老机台的联机提出了很多需求。。。新的设备好办一些，一般都能够通过厂家提供的协议联机，旧的就得想各种办法来改造了。另外一个挑战是PLC的种类繁多，去年统计整个美的集团有30多种PLC设备，对MES的联机对接是个很大的挑战。后来我们出台了一个PLC及设备采购的规定，如果需要联机的话必须是预设的几类设备，或者提供联机协议。同时我们自己也开发了一