课竞争战略选择.pptVIP

第六课：竞争战略选择 基本竞争战略（1）低成本战略 低成本战略的本质 以规模经济降低成本 低成本战略的战略利益与风险 基本竞争战略（2）差异化战略 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准：使用标准和信号标准 了解购买决策人和对决策有影响的人的具体购买标准 准确描述使用标准并尽可能具体化、定量化 依据对买方价值链的分析，确定用户具体使用标准重要程度的排序 根据购买决策人对使用标准的理解方式，分析确定购买决策人的信号标准，据此进行价值信号及其表现方式的设计和选择 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性 控制实施差异化的成本 改变规则以创造独特性 重构价值链 检验差异化战略的持久性 创造转换成本、形成差异化成本优势、设置模仿障碍、多重差异化来源 差异化战略的战略利益与风险 基本竞争战略（3）混合型战略 基本竞争战略（4）集中化战略 集中化战略的战略利益与风险 隐形冠军 五种基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略（1） 不同产业结构下的竞争战略（2） 不同产业结构下的竞争战略（3） 不同产业结构下的竞争战略（4） 不同市场竞争地位下的竞争战略 超竞争环境下的竞争战略 竞合（co-opetition）战略 蓝海战略 战略布局图 四步动作框架 黄尾葡萄酒的战略布局图 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产 了解和分析竞争对手的价值链 研究价值活动的成本形成机制 辨识成本驱动因素及其相互间的关系：收益、劳动时间、废品率 分析外购投入成本：单位成本、利用率、间接影响 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势 规模、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值链活动的内在和外在联系、某些价值活动的协同效应、关键外购资源的投入成本、垂直一体化及外部寻源利益、时机选择、地理位置、企业战略决策和制定政策的水平、政体因素 重构价值链：生产工艺、自动化和电子化程度、销售渠道 制定 企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略 定义 低成本 高市场占有率 高收益 设备更新快 战略利益 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，交易时握有更大的主动权 强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，有更多的灵活性来解决困境 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍 在与代用品竞争时，往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位 战略风险 新加入者可能后来居上 技术进步降低企业资源的效用 丧失对市场变化的敏锐洞察力 受外部环境的影响大 误区 只重视制造成本 忽视采购 忽视间接的或规模较小的活动 对成本驱动因素判断错误 缺少对价值活动内在联系的协调优化 忽略对重组价值链的探索和努力 过度降价导致利润率降低 高端的形象和声誉 技术领导地位 全系列的星级服务 产品可靠性高 高质量的制造 工程设计和性能卓越 名望和特异性 物超所值 及时提供备用零件 可靠的隔夜快递业务 一系列的特色 独特的口味 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略 定义 战略利益 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度 产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度 建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌 战略风险 面临实行低成本战略企业的威胁 买方需要的差异化程度下降带来的威胁 模仿者的威胁 误区 无价值的独特性 过度差异化 定价过高 忽视对价值信号的需要 只重视产品而不重视整个价值链 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值 战略风险 获得更加有利的竞争地位 获得更好的经营业绩 取得科学的市场定位 战略利益 从差异化战略出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案 制定 低成本和差异化之间的适度平衡 本质 低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略 定义 最优成本供应商战略 名称 成本集中化战略、差异集中化战略 类型 检验该战略所需要的市场基础和企业基础 企业的成本比竞争对手低或给小市场的购买者提供他们认为更好的东西 小市场的需求非常独特并且专业化，足够大，未被竞争对手关