浅谈安越财务培训-财务管理“铁三角”.docVIP

【安越财务培训原创】财务管理铁三角 随着全球竞争的加剧和企业管理模式的转变，原有的财务管理机制在财务制度、财务评价、风险与内控以及价值管理等方面均已不能满足企业需要，新的财务管理体系呼之欲出。“战略——业务— —共享服务”三位一体的财务管理“铁三角”是未来企业财务管理发展的一个方向。 　　财务管理职能转变 　　近年来，不论是外部环境，还是企业自身的运营机制都发生了很大的变化，对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，作为企业管理重要组成部分的财务管理在企业决策中的作用越 来越重要，相应的，财务管理的职能也发生了一系列转变。 　　财务管理职能的转变主要体现在以下几个方面：会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快速发展所需要的信息及时准确；财务工作的重心也会逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决 策支持转变。财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面向未来。财务在企业战略、风险控制、全面预算管理和信用管理领域 的支持作用越来越突出。 　　与之适应的流程、人员与组织架构变化 　　上述变化既是财务管理对市场和企业整体管理目标的适应，同时也是财务管理自身创新提升的需要，这些变化具体体现在组织结构和人员配置两个方面。 　　在机构设置上，越来越多的企业开始了以流程简化为目的的流程再造，诸如票证处理等简单重复的工作集中到共享服务中心处理，或者外包给其他企业；为了确保财务信息的加工与传送，需要强化 支持财务的IT部门与内控部门；为了更好地采集信息和分析，财务部门的触角更加深入业务部门，很大一部分财务人员被划归为专业的战略支持财务，而更多的人则配备到各个经营单位。 　　在人员上，则由单一的财务会计衍生为三类人员： 　　第一类为共享服务人员。这类人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。 　　第二类为战略财务人员。这类人员从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求。他们既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究 企业外部资源，既要考虑短期变化，更多立足于长期战略，他们必须是某一方面的专家，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管理、投资管理等等一系列的决策支持。 　　第三类为业务财务人员。这类人员来源于财务集中后的财务人员转岗，也包括部分根据业务特点专门招聘的人员，在编制上属于财务，也承担为集团财务提供前端最新信息的职能，但同时也是具体 经营单位的一员，他们维护自己单位的利益，为单位领导提供决策支持。 　　“战略、业务、共享”三位一体的“铁三角” 　　关于三类财务人员的关系，中兴通讯财务副总裁陈虎有一个很形象的比喻：如果把整个财务管理比作一个人的话，那么战略财务就是大脑，是思考；财务共享服务就是手和脚，更多的是干活；而业 务财务就像分布全身的血液和神经，他的职能是传输。 　　陈虎认为，如果一个企业仅仅有共享服务中心，就会蜕化为会计部门；而如果只有战略财务，因为他们高高在上，与公司最高层打交道，时间久了可能失去对业务部门的深切了解，只会根据数据作 分析。如果有了上述两个部门，再加上作为深入企业内部运营像毛细血管的业务财务，财务的数据就能传送到经营单位，也可以把业务最前沿的信息和变化传递到大脑中来，这时候整个企业才是“健康 的”。 　　业务财务越好，企业的战略信息获取越好，战略财务就越强，对公司的战略管理、绩效考核越有帮助，这样企业的共享服务成果就能得到很好的体现，你的业务财务底气也越足，三者互为支撑，这 是战略铁三角的核心。 　　三角构架的成功案例——中兴通讯 　　中兴通讯作为在港、深两地上市的公司，有四大业务领域，在全球有107个分支机构，服务于140多个国家和地区，8万多名员工，财务人员近千人，那么面对这么庞大的机构体系，中兴是如何做到财务的有效管理和财务地位的提升呢？中兴通讯财务副总裁陈虎为我们带来另一组数据；中兴通讯财务现有40%的人员从事业务财务工作，40%的人员做共享服务人员，另外20%的人员做战略财务，而财务人员占总人数的比重却控制在1.1%-1.2%之间，接近低于1%的全球最佳水平。 　　谈到中兴成功的经验，陈虎认为，财务至少需要做三个方面的转变：首先要服务于业务，了解业务和领导的需求，把提供有价值信息作为立足点；其次将实时处理嵌入业务过程，把财务的信息采集 员（业务财务）放到业务前端去，将传感器放到业务发生地，这样业务每发生，信息就产生；最后还要帮助管理者制定业务处理规则。 　　从中兴的案例我们可以看到，正是由于财务核算集中化，战略财务专业化，业务财务一体化，三者有机组合，使得财务管理趋于精细，财务效能被放大，形成