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采购与供应商管理：供应商开发 ???? 供应商在很多公司的战略中越来越重要，因为公司的成功越来越依赖于供应商的成功。外包战略大兴其道，竖向集成（VerticalIntegration）在很多工业界不再是主流（当然这并不意味着永远不会是主流，也不排除有些公司会进行竖向集成）。但问题是，如果供应商达不到标准该怎么办?这就需要供应商开发（SupplierDevelopment）。　　　　一般情况下，需要“开发”的供应商一般具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势，问题往往是管理、质量体系欠完善、缺乏相应的管理人才、知识、或技能。这对小公司、成立不久的公司比较常见。而采购方一般规模较大，管理、质量体系较完善，往往有这些领域的专家。简单地说，供应商开发就是帮助供应商改进需要改善的地方，达到采购方的要求。　　　　第一步：现状认识（where are we?)　　　　开发的第一步是对供应商有一个总体了解。这一般通过一系列供应商评估（SupplierAssessment）来完成。评估内容会因行业、公司不同而有所不同，但一般都包括生产管理（Manaufacturing）、质量管理（Quality）、物料采购/供应商管理系统（Materials）。有的生产企业叫QMSEvaluation（Q-Quality;M-Manufacturing;S-System）。生产管理侧重于对生产流程的控制，例如流程参数的控制、统计方法的应用（StatisticProcessControl）、员工的培训等。质量管理侧重于质量手册、质量责任体系、根源分析(RootCauseandCorrectiveAction)、文档控制（DocumentControl）、工程设计变更（EngineeringChangeControl）等。物料采购/供应商管理部分侧重于供应商准入制度（ApprovedVendorList）、材料供应计划（MRP）、采购物料的质量控制等。随着外包战略的流行，供应链越来越长，供应商对子供应商的管理也更重要，所以对这部分要特别注意。　　　　一般来说，评估由一个小组完成，不同组员可互相弥补不足。笔者组成的评估小组一般包括供应商业务经理（负责质量/子供应商管理部分）和供应商工程师（负责生产和质量）。对特种技术供应商，也可能邀请产品部的设计工程师。整个评估表有几百个问题，每个问题可按1到10打分（1最差，10最好）。　　　　第二步：向哪里去（where are we going?)　　　　评估的目的是确定哪些地方需要提高。例如生产过程中的文档控制不完善，给操作员的说明不清楚，则需要完善文档、修改操作说明等。客户一般跟供应商的管理、技术人员打交道，操作说明是把客户的最终要求落实到生产车间的桥梁。这只是一个例子。作为供应商管理人员，一定要意识到哪些东西对公司重要，从而要求供应商提高。　　　　这阶段的成果是一个清单和计划，具体说明提高的目标。要求责任落实到人，时间具体，目标清楚。而且要确保供应商认可。只有他们认可，供应商才会认真去执行。　　　　第三步：定期管理进度（On-going Monitoring）　　　　这点很清楚：一定要针对第二步的目标定期与供应商会面，评审进度。要不计划就可能得不到执行． ??? 供应商开发的步骤主要有:　　　　1.物料分类:　　　　将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类.　　　　按材料成分或性能分类,如:塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等.　　　　2.搜集厂商材料:根据材料的分类,搜集生产各类物料的厂家,每类产品在5~10家左右,填写在厂商资料表上.　　　　3.供应商调查:根据厂商资料卡名单,采购部门将供应商调查表传真至供应商填写.　　　　4.成立供应商评估小组:由副总经理任组长,采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组.　　　　5.调查评估:　　　　根据反馈的调查表,按规模、生产能力等基本指标进行分类,按ABC物料采购金额的大小,由评估小组选派人员按供应商调查表所列标准进行实地调查.　　　　所调查项目如实填报于调查表上,然后由评估小组进行综合评估,将合格厂商分类按顺序统计记录.　　　　6.送样或小批量试验:　　　　调查合格之厂商可通知送样或小批量采购,送样检验或试验合格者即可正式列为合格供应商名册,未合格者可列为候补序列.　　　　之后采购只可从合格供应商中采购,财务付款时也应审核名单,非合格供应商者应呈报上级.　　　　7.比价议价:对送样或小批量合格之材料评定品质等级,并进行比价和议价,确定一个最优的价格性能比.　　　　8.供应商辅导:列入合格供应商名册的供应商,公司应给予管理、技术、品管上的