ch7组织与职务设计选择.ppt

第一节 组织设计基础 一、组织的含义 二、组织工作的重要性 三、组织设计的任务 四、组织设计的原则 一、组织的含义有三种 作为组织工作对象的“组织”（organizations） ——组织工作是管理工作的一个有机组成部分。 作为组织工作或组织职能的“组织”（organizing）——管理者所开展的组织行为、组织活动过程。 作为组织工作结果的“组织”（organization）——所形成的组织结构。 二、组织工作的重要性 组织工作、组织现象存在于社会生产生活的方方面面 组织设计就是将形成工作中的分工与协作关系的策划和安排过程。 生产要素间的配合或协同可以形成汇聚和放大效应 三、组织设计的任务 职务分析与设计 部门划分和层次设计 结构形成 职位说明书的基本内容 表现形式－－文字形式、表格形式 规定某一职位的名称、性质、工作内容、职责、职权、上下左右关系 任职资格：年龄、性别、性格、基本素质、学历、工作经验、技术知识、处理问题能力以及工资薪酬待遇等 四、组织设计的原则 第二节 组织与职务设计选择 一、组织设计的影响因素 二、组织部门化 三、组织层级化 案例分析题 孙勇是某纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理李刚抱怨道：“采购部经理买了不合格的纺织品，并已运货到厂。我特别叮嘱过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。” 孙勇问：“那你为什么不来告诉我？” 李刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任给那家供货商打过电话，叫他们以后别再运这种货来了。” 孙勇说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定买哪家的，别再给供应商直接打电话，那是采购部经理的责任。” 李刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。” 问题：该公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？ 第三节 人员配备 一、人员配备概述 二、管理人员的选聘 三、管理人员的考评 四、管理人员的培训 一、人员配备概述 人员配备的任务 人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。也就是让合适的人去做合适的事。 1、物色合适的人选 2、促进组织结构功能的有效发挥 3、充分开发组织人力资源 二、人员配备的程序 1、制定用人计划。使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 2、确定人员的来源。即从外部招聘还是从内部重新调配。 3、根据岗位标准要求对应聘人员进行考察，确定备选人员。 4、确定人选。必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 5、将所定人选配置到合适的岗位上。 人员配备的原则 （一）经济效益原则 （二）任人唯贤原则 （三）因事择人原则 （四）量才使用原则 （五）程序化、规范化原则 二、管理人员的选聘 管理人员需要量的确定 1、组织规模 2、业务的复杂程度 3、管理部门的数目 4、管理人员的储备需要 管理人员的来源 管理人员的来源有两方面： 一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源； 二是从组织外部招聘，即外部来源。 内部来源的优点： 1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色； 2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短； 3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 4、手续简单，费用低。 内源选任的缺点： 1、“近亲繁殖”形成思维定势，不利于创新； 2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难； 3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。 外聘的优点： 1、来源广泛，选择空间大； 2、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新； 3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘管理者的缺点： 1、难以准确地判断其管理才能； 2、费用高； 3、易造成对内部员工的打击。 管理人员选聘标准 一般来说，管理人员应符合下述几方面的要求 1、较高的政治素质 2、良好的道德品质 3、相应的业务知识水平 4、良好的决策能力 5、较强的组织协调能力 6、富于创新精神 7、健康的身体素质 管理人员选聘的程序与方法 1、制定管理人员选聘计划 2、进行职务分析，制定选聘标准 3、发布招聘信息 4、搜集应聘人员信息 5、对应聘者进行测试与筛选 （1）面谈 （2）模拟情景训练 （3）即席发言 6、聘任 7、管理人员的使用 三、 管理人员的考评 管理人员考评的目的和作用 主要目的： 1、了解管理者的管理业绩