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XX通信有限责任公司 最终未来流程汇报 KPMG 顾问有限公司 1999年10月25日 议程 项目目标 希望籍实施Oracle财务系统进行业务流程重整。提高财务运作的效率,减低成本,同时为管理层提供快速及重要的财务和管理信息,除符合上市公司在财务上的要求外并有效地协助管理层作出重要商业决策. 把现时的帐务体系与世界级的「最佳实践」(Best,,Practice)作出比较，引进在高科技及快速增长行业里增值的方法，作为优化过程的参考，从而赶上先进的帐务体系。 通过中国移动与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移，以协助中国移动提高内部对帐务管理的了解，培训中国移动帐务管理人员队伍。 业务应用系统 毕马威业务重整方法论与软件包并行的业务流程重整方法论 (“Channelled” BPR) 为什麽要于系统实施前进行业务流程重整 项目范围 项目进度简报 设计方法及方针 采购管理未来流程设计 采购管理未来流程设计 采购管理未来流程设计 采购管理主要变更事项 中央采购部门 除网络主设备外，其他类型采购均建议成立一中央采购部门作归口管理。如采购物品需要专业知识，中央采购部门可向专业部门咨询，由专业部门协助采购。 集中采购便利实行企业统购和统一发出采购单。专门的采购知识减少商议合同或采购条约所需的时间。更有助于实施规划和集中的企业资源调配和分析与回顾企业的采购趋向。 供应商管理 对於核心业务和经常性的采购，由省制定指定供应商名单，供市、县进行分散采购时使用。而指定供应商名单可以以采购委员会方式，召集各相关专业部门进行定期审批。 供应商策略性联盟管理，对於某些影响核心业务的设备，规范只会向三至四家指定供应商购买，而供应商要签定服务承诺，公司则定期回顾各供应商的表现。 采购管理主要变更事项 设置审批权限制度 按不同业务类型，制定各省、市、县分层审批制度，例如： 认可供应商名单审批； 询价/招标制度； 申购和采购金额审批制度； 供应商筛选审批制度。 以系统电子工作流形式进行在线电子审批，由系统按分层审批金额，将有关单据(申购单、采购单)以电子形式发送给指定业务人员进行审批。 设置审批权限制度 - 例子 - 采购询价配合性变动及待决事项 - 制度变动 类型：网络配套设施 负责部门：中央采购部业务人员 省公司 1,000 以费用报销形式(不需要指定供应商) 1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价； 10,001 - 1,000,000 向最少五家认可供应商要求以书面报价； 1,000,000 公开招标 市公司(包括：XXX县、YYY县) 1,000 以费用报销形式(不需要指定供应商) 1,000 - 10,000 向最少三家认可供应商要求以书面报价； 10,001 - 1,000,000 向最少五家认可供应商要求以书面报价； 1,000,000 由直属省公司代采购 县级公司 =1,000 以费用报销形式(不需要指定供应商) 1,000 由直属市公司代采购 采购管理主要变更事项 (续) 采购预算监控 在进行申购时即由财务部财务管理组进行预算比较(透过系统实施应该将检查动作自动化)，超支时即需要进行解释，否则不可以继续进行采购。 采购管理关键绩效指标 库存管理未来流程设计 库存管理主要变更事项 利用安全补充点作库存补充 在未来流程中建议对下列库存用品增加一个规范的库存补足流程： SIM卡及储值卡和工程维护物料 办公及宣传物料 在库存补足流程中，会在系统中对每类型物品按需要设置不同库存补足方式；例设置最低安全存库量及每次补充数量。如库存量加已订的补充货降至或低过最低安全水平时，系统会在报表中警示，并按预设的每次补充数量自动生成申购单，确保库存量能支持业务所需，保证对客户的服务质量。 呆坏料处理 一个规范的呆坏料报废流程，对这些库存物料作帐龄分析。确立这些物料的呆坏定义及处理方式，对呆坏料作出监控，减少呆坏料积压。反映呆坏料状况在财务报表上，以便领导层作出管理。 库存管理 主要变更事项 (续) 库存盘点 在未来流程中，会设立一个库存盘点流程，由财务部定立盘点计划，按照库存物料的价值及对业务重要性，设定不同的盘点周期及盘点政策。 按材料的重要性划分为ABC类，A类为非常重要和贵重要经常盘点(每月、周)，B类为重要和要定期盘点(每季、半年)，C类为不重要物料，可能在年结时才进行抽点。 如价值高物品则需要较频繁的盘点及除仓库管理员外的第三者参与。 流程实施后，将有效地监管库存物料，减少流失。 中央调配库存物料 在未来流程中，建立了紧急需求转库流程，利用系统仓库资料共享特性，由上级公司担任中央调配角色，在下级公司有物料急切需时(如网络维护配件，用以维修网络系统)，组织安排调配。 库存管