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TCL并购法国汤姆逊彩电业务——以TCL视角的分析主讲人：邱冠翔小组成员介绍王特1邹旻炯李燕云82TCL并购汤姆逊胡忠成冯诚诚73陈立龙45王丽6邱冠翔TCL简介 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。汤姆逊公司简介汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而RCA的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯·爱迪生。目录背景及战略分析并购过程并购综合分析并购失败的原因及启示国外市场国内市场结果1.背景及战略分析国内企业竞争进入白热化阶段和缺乏核心技术国外彩电厂商对国内市场份额的挤占，进一步缩小利润欠发达地区投资回收期较长，欧美市场彩电需求量巨大但对中中国有高关税壁垒。提出“龙虎计划”龙虎计划：“龙计划”名为“龙腾寰宇”，即在未来3到5年内，TCL要在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务领域，建立起可与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名；而“虎计划”名为“虎跃神州”，即家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的相关产业未来3到5年内，要形成国内领先优势。构建战略选择函数汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元TCL的净资产为2亿欧元2.并购过程初步谈判汤姆逊算法现金流量法TCL算法对未来36个月盈利做评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值未来盈利估算汤姆逊的妥协汤姆逊公司汤姆逊公司2000万的现金7000万以知识产权方式兑现2.并购过程进一步谈判TCL公司摩根斯坦利公司安永会计事务3000万美元的财务缺口审核评估波士顿投资咨询公司2.并购过程并购完成 李东生立即给对方发书面函，希望推 迟签约。04年1月初 惊动两国领导人，汤姆逊反馈回意见 按时间签约，并且承诺给TCI一个额 外的补偿。04年1月中合资组建TCL－汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTE的公司在全球拥有10家工厂，5个研发中心，29000名雇员04年1月29日 TCL并购的全过程，是什么让李东生最终做出了并购的决定？ 汤姆逊的补偿对李东生的诱惑现金收入全球化股权购置梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现 额外得到现金流入用股权置换汤姆逊资产，不用花一分钱李东生觉得自己从汤姆逊那里拿到的额外补偿基本达到了心里预期TCL在海外市场，屡败屡战，百折不挠，而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例。汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑李东生的想法3.并购综合分析拓展全球业务的雄心13.1并购动因追求协同效应，即1+122 引入更先进的技术管理3 绕开贸易壁垒实现本土化43.2并购后情况 一.整合并购企业李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处3.2并购后情况二.彩电市场的“转型”2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时 候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过 来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱了，亏损额一再飙升。 3.2并购后情况数据2003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业务收入 249.3 243.1 239.3 202.2214.4 海外营业收入 33.2159.7277.4266.4166.4合计 282.5 402.8516.7468.6 390.6年净利润5.72.5 -3.2-19.33.1 并购Thomson后的绩效出现亏损，且幅度越来越大营业情况4.失败原因及启示一.拥有的技术落后TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。 4.1失败原因分析二.企业管理文化等方面差异由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果 。4.2借鉴与启示1.选择合适的并购对象，避免因为注重“大”而忽略了并购的经济效益。①理想的对象应该是规模较小、技术新